@MendozayDiaz

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domingo, 26 de marzo de 2017

Hablar del agua no te moja.

"Las palabras convencen, el ejemplo arrastra", "se puede engañar a una persona muchas veces, engañar a muchas personas algunas veces, pero no se puede engañar a todos todo el tiempo". Estos dos refranes sintetizan el valor, la consecuencia y la falta de coherencia de nuestro actuar. Las palabras pueden ser bonitas, pero si no se respaldan con hechos, de nada sirven. Esta verdad la podemos y debemos aplicar en nuestra vida. En la convivencia con nuestros hijos es quizá donde nuestra falta de coherencia se manifiesta de manera más viva; a veces nuestros hijos pequeños ponen en evidencia nuestras flaquezas con alguna pregunta inocente... En nuestra relación de pareja, la manera más clara de ver nuestra falta de coherencia es preguntarnos ante cada circunstancia: "¿me gustaría que esto me lo hicieran o dijeran a mí?".

En lo profesional esta realidad se empieza a expandir en la medida que uno vaya asumiendo mayores responsabilidades: lo que hacemos o dejamos de hacer es visto por más personas y afecta a más personas. Ya no estamos expuestos a-la-pregunta-inocente de un hijo, pero no por ello nuestras faltas de coherencia se notan menos. Una empresa es una cadena donde tanto los buenos como los malos ejemplos tienen por lo general un efecto en cascada.  Cada vez que el ámbito de influencia se amplía, la falta de coherencia se hace más evidente. Quizá donde esto se nota más es en el ámbito político donde se ofrece y promete con demasiada ligereza. Ya hace tiempo que la mayoría de las encuestas revelan la mala consideración social que, en general, tienen los políticos. Claramente la percepción de la mayoría de los ciudadanos es que las promesas no van acompañadas de hechos.

Nuestra falta de coherencia, en el fondo, no es sino una forma de engaño, la cual podrá ser intencionada o inconsciente pero no por ello deja de ser un engaño...Una parte de la solución a este problema está en esforzarnos por actuar de forma coherente. Pero también, como afectados por las incoherencias de otros, nos corresponde corregirles para darles la oportunidad de mejorar. Para lograr buenos cambios se requiere una adecuada dirección de personas. Los dirigentes más efectivos son aquellas personas capaces de desarrollar una visión de futuro para la organización y, además, hacerla realidad. Formular una visión de futuro en una empresa significa clarificar en dónde queremos estar en cuanto a segmentos de mercado a atender, líneas de productos y servicios, tecnologías, capacidades que nos distinguirán de otros, estilo de personas…También es útil preguntarse “dónde no se quiere estar”. Nos ayuda a clarificar posiciones.

Vivimos en un tiempo donde los cambios sociales, políticos y económicos son frecuentes. Los cambios, en muchas organizaciones, son constantes. Unas personas se incorporan, otras se desvinculan, nuevas tecnologías, nuevas leyes, nuevos competidores. Quizá uno de los cambios más complejos para una organización sea mantener una estructura de acuerdo a su nivel de actividad económica. Los frecuentes vaivenes suelen traer consigo ajustes en los equipos de personas. Y las personas necesitamos una mínima estabilidad para realizar nuestro trabajo.

Los análisis para llegar a una propuesta incluyen la visión de futuro de la organización, la situación actual, las personas y el presupuesto disponible. Es muy recomendable contar con un especialista externo ya que estas modificaciones afectan a la estructura de poder y es complejo trabajar la propuesta con los afectados. En la práctica, este tipo de decisiones se suelen postergar. Y, si estos cambios no se realizan con rapidez, a veces, el remedio es peor que la enfermedad ya que los cambios en proceso agregan más inestabilidad a la situación general de cambios que se vive. Casi siempre, en estas situaciones, entre las personas, se genera una gran incertidumbre cuando se esperan cambios, pero estos no llegan. La incertidumbre se puede convertir en frustración o desánimo si no se gestionan bien las comunicaciones y se da rienda suelta a las filtraciones, chismes, fantasías… Postergar las decisiones de cambio suele ser más dañino que realizarlas aceleradamente.


Punta Arenas se encuentra en el extremo sur de la República de Chile. Varias veces tuve la suerte de visitar esta singular ciudad, por motivos de trabajo. Aunque tiene un clima inhóspito, sin embargo, la ciudad tiene su encanto y una historia novelable. Hasta la apertura del Canal de Panamá fue el principal puerto de comunicación entre los océanos Pacífico y Atlántico, a través del Estrecho de Magallanes. Hoy es el centro comercial y turístico más importante del extremo austral de Sudamérica. Imágenes de grandes transatlánticos que navegan junto a los pingüinos son habituales. En este entorno escuché la siguiente historia: “Treinta pingüinos están sobre ese iceberg que flota en medio del océano. Uno decide tirarse al agua. ¿Cuántos quedan? ¿Veintinueve?... Te equivocaste. Quedan los mismos treinta porque no es lo mismo decidir hacer algo que hacerlo”. O dicho con otras palabras: hablar-del-agua-no-te-moja, es necesario tirarse a la piscina. Este recuerdo me sirve para tener presente la importancia de actuar, de hacer, de emprender, de no caer en la parálisis por un excesivo análisis.

Publicado en "Diario de León" hoy, domingo, 26 de marzo del 2017: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/hablar-agua-no-moja_1148390.html

sábado, 17 de octubre de 2015

Por las buenas formas.

Una oleada de creciente vulgaridad invade nuestra vida. No es nueva. Hace unos treinta años, algunas personas decidieron como reacción a los cánones políticos de la época, identificar autoritarismo y maneras educadas de tratarse, dictadura y buenas formas.

Se produce, entonces, el progresivo derrocamiento de la corbata, la entronización poderosa del vaquero y, lo que es peor, el arrinconamiento de los buenos modales, la devaluación de los usos lingüísticos que, “viralmente”, nos alcanza a todos.

Asistimos, pues, al desprecio sistemático de las buenas formas, a su conculcación cuando no a su burla y escarnio: los jóvenes no se consideran, en general, obligados a ceder a los ancianos el asiento del autobús. A vetusto anacronismo suena el observar la vieja costumbre de que el que sale tiene derecho preferente sobre el que entra.

El “sincorbatismo” se ha convertido en una mística, cuando, en realidad, vestir bien no consiste en llevar siempre corbata sino el traje o la vestimenta adecuados a cada situación.

La ricas fórmulas de salutaciones del español han sido reducidas al “hola”, al “vale” o al “ok”… El tuteo indiscriminado y antidemocrático se ha impuesto de forma generalizada con olvido de que la igualdad es consecuencia de la libertad y nadie puede ser tratado como no desea.

Se ignora que los parques públicos son de todos y no es difícil contemplar la destrucción del respeto a los otros que supone el “día después” de los botellones.


Los insoportables y, en ocasiones, ridículos, sonidos de algunos multitonos de teléfonos móviles nos aturden a todas horas y en todo lugar. Los usuarios frecuentes del tren debemos soportar, si o si, que cualquier hijo de vecino cuente, sin ningún pudor y a viva voz desde su asiento, su vida y milagros a su interlocutor telefónico, cuando, el precio pagado por el billete, pareciera dar derecho a una mínima tranquilidad.

Ya en el siglo XIX un escritor tan nada sospechoso de involucionismo como Mariano José de Larra satirizaba sobre las toscas maneras y alababa el “provechoso yugo de una buena educación”.

Hoy debemos exigir, con Larra y con todas las personas civilizadas, la restitución imperiosa de las buenas formas y la proscripción social del mal gusto y la chabacanería.

sábado, 1 de agosto de 2015

A favor de proteger la cultura... y de practicarla.

En estas fechas veraniegas en las que los más pequeños de la casa disfrutan de sus vacaciones son muchas las actividades y espectáculos que se organizan en diferentes escenarios.

Junto a ellos están sus padres o familiares que hacen todo lo posible para que los niños disfruten de su tiempo libre. Con ello, a veces, la tan maltratada cultura se ve favorecida, así como todos los profesionales que viven en torno a ella. Hasta aquí todo perfecto…

Lo que ya no lo es tanto es la manera que tiene algunos adultos de comportarse en el interior del teatro, cine o sala de espectáculo. El pago de una entrada no da derecho a retomar en cualquier momento la conversación interrumpida en la calle. Tampoco a deslumbrar a los espectadores cercanos con la luz del móvil mientras se wasapea o se consultan las últimas entradas de su red social.

Mucho menos a molestar continuamente con el sonido de todo tipo de golosinas y chucherías (frutos secos, patatas…) que traen en su bolsillo. Hay quien no se corta un pelo y al sonar su ruidoso, salsero y prolongado sonido del móvil no duda en atender la llamada como si tal cosa, para que todos escuchemos sus intimidades.


La cultura y la buena educación son bienes que se transmiten a través del ejemplo, de enseñar a los niños el respeto por las personas que están encima del escenario, o atendiendo. 

Es cierto que los niños son espontáneos y se comportan con naturalidad, pero puede transmitírseles, sólo con pequeños gestos, una respetuosa forma de comportarse. Más de un adulto debería darse cuenta del mal ejemplo que puede estar produciendo dando a entender que si se hacen ciertas cosas, todas ellas están permitidas.

Demos los mayores el ejemplo adecuado. La cultura hay que reivindicarla y protegerla, pero también hay que practicarla.


martes, 5 de mayo de 2015

La transparencia no es postureo.

La degeneración de nuestra democracia se ha producido, básicamente, por falta de transparencia. En nuestro país tenemos un deficiente sistema de transparencia que ha favorecido la corrupción.

Ejemplos recientes. Hace unos meses, el PSOE denunció el pago de más de 745.000 euros, entre enero y septiembre del 2014, en “bufandas” (gratificaciones) para determinados empleados públicos autonómicos que ocupan puestos de confianza como conductores y secretarias. El portavoz de la Junta y Consejero de Presidencia las defendió porque estos empleados, dijo, tienen una disposición mayor, casi sin horarios y con fines de semana incluidos. ¿Por qué no se actúa con transparencia?: La legislación vigente prevé fórmulas para remunerar este tipo de trabajos. Por ejemplo, uno muy sencillo, sería pagar las correspondientes horas extras. 

Otro. Todavía no se vislumbra una solución en el conflicto de las ocho autopistas en riesgo de quiebra. De una u otra forma la nacionalización de sus pérdidas llegará. Bien por una decisión política que supongo que el Gobierno está revisando por impopular y escandalosa, bien porque se activen una de las garantías contractuales, la Responsabilidad Patrimonial de la Administración que puede ascender -para el Estado, es decir, para todos- a una cantidad superior a los 5.000 millones de euros. Estamos ante un ejemplo más de mala administración y supervisión que -también- tiene su origen en el agujero negro de la burbuja inmobiliaria. Es destacable el cinismo de los habituales defensores de la economía de mercado, del control del déficit público que, en este caso, no tienen ningún tipo de escrúpulos en solicitar la intervención del Estado y su responsabilidad ante los miles de millones de pérdidas. El viejo discurso de privatizar las ganancias y nacionalizar las pérdidas de nuestro “capitalismo de amiguetes”.

Y otro. Lo de Bárcenas es un pozo sin fondo… Ahora se pierden unos papeles, ahora le dan permiso para irse a esquiar. Se ha escrito mucho sobre todos estos episodios y todavía más sobre quiénes recibieron sus sobres y cuánto dinero contenían. De lo que se habla poco y escribe menos es de quién facilitaba el dinero que se introducía en los sobres y a cambio de qué: trans-pa-ren-cia.

Se reducirá la corrupción si reducimos la discrecionalidad del poder. Y en este proceso la transparencia es clave. Durante años, tanto los Gobiernos del PSOE como los del PP, han ido eliminando normas desarrolladas por el Derecho Administrativo para proteger el interés general y dificultar la actividad de políticos sin escrúpulos. Y, en ocasiones, el argumento para acabar con ellas ha sido que se trataba de “leyes franquistas”, o que no hay más y mejor control que el de las urnas…

Y, ojo, porque más transparencia no es más burocracia. Vayamos a hacer un pan con unas tortas… La razón de ser de las comunidades autónomas, se decía, era acercar el gobierno al ciudadano y librarse de los males de un centralismo excesivo y lejano. Pero, en muchos casos, la situación actual está suponiendo un “centralismo autonómico” con una alta concentración de poder y escasas posibilidades de fiscalización.

Sin transparencia no hay democracia. Lo que nos está pasando, en España, es por falta de transparencia. Ser transparente no es publicar datos. Y no se es más transparente por publicar más datos. No es un tema de cantidad sino de calidad, de formas de hacer, de políticas. España necesita un cambio de políticas. Y no nos engañemos: no es sólo un cambio de caras. Eso sería maquillaje, postureo: intento de parecer algo que no se es. 


Más allá de que se puedan (y deban) aplicar medidas técnicas y políticas, la superación de esta situación se logrará gracias a decisiones esencialmente éticas. La credibilidad ha pasado a ser uno de los aspectos fundamentales de la relación del individuo con la sociedad. Se trata, en definitiva, de la confianza que tiene el ser humano en sus semejantes e instituciones con quienes se relaciona. No se trata del aspecto formal de estas relaciones, que pueden estar reguladas por leyes o por acuerdos privados entre las partes, sino de la convicción íntima de las personas que sus derechos serán respetados y que los compromisos adquiridos se van a cumplir. La importancia de la credibilidad es mucha. 

Casi siempre que hablamos de transparencia nos referimos a asuntos actuales de carácter político o económico, o a la falta de transparencia de los otros… Rara vez a nuestras actividades cotidianas. Ser transparente es ser una persona en quien se pueda confiar. Luchar por vivir sin dobleces, sin justificar nuestras acciones cuando sean malas. Al pan, pan, al vino, vino… Ésta es la transparencia de todos los días, la cotidiana, la que debemos cuidar prioritariamente porque con nuestras pequeñas acciones contribuimos -o no- a generar una cultura de confianza, de respeto a los demás.

Publicado en Diario de León, hoy, 5 de mayo del 2015: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/transparencia-no-es-postureo_976467.html

lunes, 19 de enero de 2015

Huellas, no cicatrices.

Indudablemente, España está viviendo una de las crisis más dramáticas de las últimas décadas, y esta vez nos enfrentamos con una verdadera crisis estructural, no coyuntural. Las cosas no volverán a ser nunca más como antes ya que el trabajo será un bien escaso, los consumidores estarán más informados y formados, serán cada vez más exigentes -implacables si nos equivocamos-  y muy, muy difíciles de fidelizar.

Los empresarios deberían recordar que el coste de mantener a un cliente es notablemente inferior al coste de captar a uno nuevo y que, este último, es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido. Hablar de recuperación a estas alturas puede ser utópico si no nos replanteamos nuestros usos y costumbres. Con lo cual ¿por qué no hacer las cosas bien a la primera? ¿por qué no crear en nuestra organización una cultura de servicio que facilite fidelizar a nuestros clientes?

Esto significa contar con colaboradores con actitudes positivas, con ganas, con sentido de la responsabilidad y con formación suficiente para poder comunicar al cliente el servicio que queremos. En tiempos difíciles, quizá más que nunca, el trabajo en equipo es más necesario, que se unan los esfuerzos en una misma dirección. 

Trabajar, efectivamente, en equipo es una ventaja competitiva de las auténticas. De aquí la importancia de analizar por qué no se hace. La realidad nos enseña que trabajar en equipo -como la mayoría de las buenas prácticas- requiere esfuerzo. Y exige cambios (mejoras) a nivel de las personas y de las organizaciones. Implica cooperar, compartir información y tomar decisiones en conjunto. Sin embargo, muchos directivos han sido -y son- educados en la especialización, en el brillo exclusivamente personal y en el convencimiento de que sólo compitiendo se lograrán los mejores resultados.

Egoísmo, ambición, afán de poder, individualismo, competitividad extrema, que no duda en poner el pie encima de otro... son algunos de los calificativos con los que muchos ciudadanos definen a los directivos de muchas organizaciones. Quizá para revertir estas negativas opiniones se ha vuelto a poner el foco en la conveniencia de que los directivos se esfuercen en adquirir y desarrollar otras cualidades como, por ejemplo, el liderazgo basado en principios.

El directivo debe tener la capacidad de estar informado de todo lo relevante para su organización, de trabajar codo con codo con cualquiera. Tiene que saber del negocio y de la empresa, tener metas claras, mantener la política de puertas abiertas y contagiar a sus colaboradores para que estos se adhieran, ojalá con entusiasmo. Por tanto, el directivo, además de tener ciertos conocimientos de la industria o del mercado, debe tener la capacidad para relacionarse y comunicarse -efectivamente- con las personas: clientes, proveedores y, muy especialmente, con su equipo de colaboradores. Su principal tarea es coordinar a las personas a quienes tiene la responsabilidad de dirigir, para lograr los objetivos que se quiere alcanzar. Esto implica tiempo y habilidad para delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas y considerar su participación en la toma de decisiones.

Es probable que, por la velocidad habitual del ajetreo diario que vivimos, haya cosas esenciales que se nos escapan de la conciencia y, sin mala intención, no las advirtamos. Una de ellas es que varios episodios de las personas que conviven con nosotros dependen, en cierto modo, de nosotros, de nuestro comportamiento. Los dolores que causa una pareja, un hijo, un padre... son dolores existenciales que desvían la trayectoria de unas vidas que podrían haber tenido un cauce más feliz; el abandono o la indiferencia de quienes necesitan nuestro cariño deja huellas que no se borran ni cicatrizan fácilmente.

Pero tampoco se nos debe escapar que episodios, tal vez claves, de la biografía de seres menos próximos (compañeros de trabajo, por ejemplo) también pasan por nuestras manos. Acciones u omisiones -nuestras- que no han sido indiferentes en esas historias que en un momento han convergido con la historia personal. Un silencio cómplice, una actuación injusta, un mal ejemplo puede dejar marcas, cicatrices... Como también una palabra acertada, una muestra de cariño desinteresado, una mano que se tendió en el momento oportuno, un ejemplo positivo pueden haber contribuido -de modo que jamás sabremos- a hacer de esas vidas algo mejor de lo que hubieran sido. Son las huellas.

Nadie escribe a solas su biografía. Influimos, visible o invisiblemente, de una manera consciente o inadvertida, en las vidas ajenas. Atención a esta realidad, y esforcémonos por dejar huellas y no cicatrices: también en los equipos de los que formamos parte y/o tenemos la responsabilidad de dirigir.


Publicado, hoy, lunes 19 de enero del 2015, en Diario de León: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/huellas-no-cicatrices_950448.html

viernes, 9 de enero de 2015

Compartir para ganar.

Nos gustan las casas grandes, las empresas grandes, los sueldos... grandes. Bueno, y no sólo en cuestiones materiales: también nos gusta pensar en grande y ser grandes personas.

En la administración de organizaciones, también. Las estrategias han de ser "grandes". En los seminarios de moda se utilizan casos de empresas grandes. Se nos presentan los modelos estereotipados de las grandes empresas multinacionales. Supone un gran esfuerzo adaptarlos a nuestra realidad, evidentemente, más pequeña... Caballo grande, ande o no ande. La consigna es crecer y crecer, bajo el supuesto amparo de las economías de escala y de la sinergia de las fusiones. A veces, en la búsqueda de lo grande se ignoran las cosas pequeñas que suelen ser el camino prudente, la mejor vía, para alcanzar los grandes logros.

En ocasiones, nos inventamos atajos creativos para soslayar ciertos "detalles"... Nos saltamos principios, experiencia documentada y, a base de grandes zancadas, tropezones y pisotones, pretendemos llegar a-no-se-sabe-bien-dónde pero dejando una estela oscura de malas prácticas. Olvidamos las pequeñas estrategias, el valor de la comunicación directa, franca y oportuna, del trato humano, del respeto mutuo, de la responsabilidad, del sentido de equipo. Nos apoyamos, demasiado, en la tecnología y cada vez menos en el potencial de una buena conversación, de la emoción, de los sentimientos de nuestros colaboradores.

Un amigo me sugirió que para ser grande el mejor camino es cuidar las cosas pequeñas. También en las organizaciones. Y una vía para identificarlas es aprendiendo de los demás. Independientemente de anglicismos, la palabra “benchmarking” expresa sencilla y llanamente “aprender de los otros”, una acción habitual en nuestras vidas. En muchas ocasiones comparamos nuestra forma de actuar con la de otros que, pensamos, se desenvuelven de una mejor manera. Este proceso de comparación competitiva tiene la esencia de esta palabra mágica.

Pero cualquier organización y/o persona es un centro de realidad diferente, fruto de una historia de aprendizaje y de un entorno coyuntural. Por tanto, toda la información y las conclusiones a las que este proceso nos pueda llevar se desarrollarán por aplicación y no por extrapolación. Las experiencias son irrepetibles pero sus prácticas y estrategias pueden señalarse en contextos distintos.

Quizá por la escasa tradición que existe al aplicar esta herramienta de identificación de buenas prácticas se encuentran dificultades para la puesta en marcha de un proceso de “benchmarking”. La ocultación de lo que se hace es un defecto habitual de nuestra forma de actuar. La visión de espionaje y de la copia suele sobreponerse a una visión de compartir para discutir y entresacar las ideas básicas de este fondo de conocimiento común en que consiste cualquier disciplina, y sobre todo aquellas en las que las variables psicosociales son tan importantes. 

La falta de rigor cuantitativo es otro problema destacable. Lógicamente esta función está mediatizada por el enfoque cualitativo básico inherente a la actividad de muchas organizaciones. Sin embargo, debemos esforzarnos para buscar parámetros y ratios significativos de nuestra gestión. El discurso cuantitativo posibilita un mayor avance conceptual y podemos desarrollar más la práctica si somos capaces de traducirlos en índices comparativos.

Es fundamental desarrollar el aprendizaje de conocimientos enfocado más que hacia las habilidades hacia la forma de obtenerlas. Cuando hablamos de prácticas nos referimos a cómo conseguir que se lleven a cabo ciertos procesos. El objetivo es aplicar estos “cómos” en situaciones diversas.

No se trata de mirar a la organización de al lado. Tampoco de copiar una gestión que haya demostrado su validez. Ni siquiera es necesario introducir infiltrados en la competencia. El “benchmarking” pone las cosas más fáciles a las organizaciones que buscan  en las experiencias ajenas una inspiración para trazar las líneas maestras de sus modelos de actuación. En una época en la que parece que no queda nada por inventar, las organizaciones que se distinguen por sus buenas prácticas recurren al intercambio de información para ponerse al día y desarrollar nuevas ideas que van más allá de la pura retórica. Compartir para ganar.

Publicado, hoy, viernes 9 de enero del 2015, en Diario de León: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/compartir-ganar_948066.html

martes, 6 de enero de 2015

Acabar con UPyD.

Llevo meses contemplando como otros partidos se apropian, sin rubor, de las propuestas políticas que mi partido, Unión Progreso y Democracia (UPyD), lleva defendiendo años (desde su fundación), en solitario.

En las últimas semanas parece que estas apropiaciones se han intensificado. Sin pestañear, los mismos políticos que en su día rechazaron las propuestas de UPyD sobre los aforados, la transparencia o la corrupción en las cajas de ahorro ahora abanderan estos asuntos con una legitimidad que sólo corresponde a sus autores.

Antes de las vacaciones saltó el penúltimo escándalo en Bankia, esta vez con motivo de las “tarjetas black”. Durante días fue noticia de portada en todos los medios de comunicación y en sus tertulias. Y  vimos, escuchamos y leímos a dirigentes del PP, del PSOE y de IU declarar apesadumbrados e indignados por lo sucedido, sin que ellos, ni los medios que les daban cobertura, mencionaran que durante años ellos fueron parte del problema y no de la solución, y que han criticado (con dureza) y votado sistemáticamente contra las acciones de UPyD para exigir luz y taquígrafos sobre lo sucedido en Bankia. 

Como si esa información hubiera surgido por arte de magia y no como consecuencia del procedimiento judicial iniciado -en 2012- por UPyD contra los responsables de lo sucedido en esta entidad. Nada se sabría de la gran estafa de Bankia si UPyD no hubiera trabajado sin descanso por la justicia y contra la impunidad. Pero, de eso, ni palabra.

Y lo mismo está sucediendo con las propuestas sobre transparencia y aforamiento, por ejemplo. Ahora todos se escandalizan de los aforamientos y solicitan urgentes propuestas de modificación de su regulación y se muestran como adalides de la regeneración democrática, bla, bla, bla. Los mismos, si, los mismos (hemerotecas, por favor) que critican con dureza a Rosa Díez cada vez que denuncia estos hechos. Increíble pero cierto.

Después hemos tenido unos días donde el tema ha sido el “hundimiento” de UPyD según unas encuestas realizadas, algunas de ellas, por empresas demoscópicas muy conocidas en su casa a la hora de comer. Y cuando leo más allá del titular compruebo que el “hundimiento” de UPyD consiste en una leve bajada, unas décimas, de la intención de voto mientras que alguno de sus adversarios perderían hasta un tercio y más de sus actuales escaños. Pero esto último no se destaca, no se comenta, porque no “interesa”.

Más. El sábado pasado no se podía acceder a la página web de UPyD porque se estaban realizando ataques automatizados masivos desde ordenadores de China que no lograron tirar el servidor pero si ralentizarlo mucho para que no se carguen las páginas…Vamos, un ciberataque contra el único lugar donde UPyD puede publicar sus propuestas para que, íntegramente, sean accesibles por quienes quieran conocerlas.

Y la última ha sido ayer, cuando uno de los diarios nacionales más importantes recogía la información hecha pública por la Fiscalía del Tribunal de Cuentas donde consta que salvo UPyD todos los partidos han cometido graves irregularidades en su financiación. Pues bien, el titular (que no se corresponde con el contenido del mencionado informe) fue “La Fiscalía ve indicios de delito en las finanzas de todos los partidos”.

El periódico autor de esta infamia que siempre ha presumido de libros de estilo, códigos deontológicos y esas cosas, podría haber introducido un “casi todos” o bien hacer mención expresa -en positivo- a que Unión Progreso y Democracia es el único partido sin ninguna irregularidad.

Un reconocimiento justo para los hombres y mujeres que llevan años trabajando, esforzándose, para que esto sea así; y esperanzador para los españoles que podrían comprobar que no todos los partidos políticos son iguales, que hay otra política y otro futuro.

Pero precisamente eso es lo que no quiere la mano que mece esta cuna. No quiere que el ciudadano conozca que hay un partido político que no es como los otros, que se esfuerza por hacer las cosas de otra manera, por ser más transparente, más democrático: mejor.

Los ataques, los desplantes, los desaires, las manipulaciones informativas no son casualidad, tienen causa: quieren acabar con UPyD porque les aterra las consecuencias de nuestra forma de hacer política, porque se les acaba el negocio (el propio y el de sus familias, amigos y paniaguados).

Es muy viejo eso del todos-son-iguales y, por tanto, mejor corrupto conocido que corrupto por conocer. Pues eso no es así y los datos son los que son: en ocho años UPyD ha demostrado que la regeneración no es un eslogan sino una actitud.

UPyD está demostrando -con su acción política cotidiana- que es un partido serio y, a veces,  ejemplar. Y esto no es un detalle sin importancia. Hay personas, trabajo, esfuerzo, tiempo y dinero. Y ello merece un reconocimiento público y, en todo caso, un respeto.


sábado, 27 de diciembre de 2014

¡Si se puede...!

Durante los últimos meses, casi todos los periódicos han publicado en sus suplementos de fin de semana algún artículo o reportaje sobre el aumento de las enfermedades psiquiátricas por exceso de trabajo. Ya no son enfermedades como úlceras, gastritis o cefaleas, sino serios trastornos psicosomáticos como las depresiones.

Las causas de este tipo de enfermedades, en muchos casos, se encuentran en la enorme presión social y laboral que se ejerce en los colaboradores de muchas organizaciones. Ahora con la crisis más, pero antes también.

La presión por cumplir los objetivos, por ganar una compensación extraordinaria, la ambición legítima por un ascenso que supondrá un mayor sueldo y un mayor reconocimiento social, pretensiones muy legítimas que pueden desequilibrar nuestra vida.

Como dicen los economistas el tiempo es un bien escaso. Quizá el más escaso de todos, y desde luego de los pocos que no se pueden comprar. El tiempo es breve.

El manejo efectivo del tiempo es un factor clave para que una persona viva una vida digna de tal nombre. Interesarse por el buen uso del tiempo no es sólo una moda sino una necesidad. Una óptima gestión del tiempo aumenta la capacidad de hacer más cosas, y mejor. Y, muy importante, disminuye tensiones innecesarias en la vorágine actual. 

Suele ocurrir que, en el dinamismo de nuestras vidas, tengamos una lista interminable de tareas y no sepamos por dónde empezar. El éxito laboral es estimulante, eleva el nivel de aspiración y conduce a dedicar más y más horas al trabajo.

Sin embargo, pone en marcha un círculo vicioso que tiene varias consecuencias: Primera, el creciente número de horas dedicadas al trabajo produce estrés, con la consecuente atrofia afectiva. Segunda, el poco tiempo dedicado a la familia y la atrofia afectiva empobrecen la relación familiar y desencadenan tensiones entre sus miembros. Tercera, la persona que cae en esta adicción sufre por dentro el conflicto que nace de saber que no está cumpliendo con su familia. Y cuarta, la falta de armonía entre trabajo y familia daña a ambos. 

La persona es una. Una vida familiar pobre y cargada de tensiones afecta también a la eficacia en el trabajo y a su lado humano.

Este círculo vicioso puede tener efectos irreversibles y conducir a rupturas familiares. Quienes se dan cuenta a tiempo pueden salir de este círculo. Si eres capaz de ver el carácter prioritario de la vida familiar estarás bien encaminado para reorganizar tu tiempo, aprovecharlo, y mejor asumir las responsabilidades, en armonía contigo mismo y con tus seres queridos.

Es posible la armonía entre trabajo y familia, si se puede…Una vida agitada no es más que la parodia de una vida intensa. A la larga, quienes nos dejamos picar por el bicho de la prisa o de la falsa eficacia terminamos dominados por las situaciones y por las circunstancias, en vez de dominarlas. Nos dejamos arrastrar por los hechos exteriores sin darnos espacios para que las cosas decanten; juzgamos y decidimos con precipitación.

Tenemos que aprender a defendernos de la aceleración creciente que hoy se quiere imprimir al trabajo y, desde luego, a la vida de familia. Para descubrir el encanto escondido de las relaciones humanas y del trato cordial es preciso desacelerarse, conquistar un mínimo de paz interior, perder el miedo a que el silencio sea un invitado inquietante, y hacerse tiempo para ponderar lo que nos ocurre y lo que ocurre a nuestro alrededor.

Las cosas importantes piden reposo para considerarlas pausadamente, con oído imparcial. Y las personas no abrimos nuestra intimidad a quienes tienen puesta su cabeza en la acción o en el paso siguiente. Las relaciones superficiales no permiten sino amistades superficiales, relaciones de ocasión, amores superficiales.

Quizá nuestra auténtica "calidad de vida" dependa de que nos esforcemos por vivir serenamente.

Feliz Año 2015.

Publicado, hoy, sábado 27 de diciembre del 2014, en Diario de León: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/si-puede-hellip_945443.html 

sábado, 30 de agosto de 2014

La ética de todos los días.

Existe un amplio consenso al afirmar que esta crisis se ha producido por una combinación de desenfoques y errores técnicos, y de faltas éticas. 

Ello ha puesto de manifiesto tres carencias básicas, que están en el origen de la misma: la de reglas adecuadas para regir el mercado global, especialmente el financiero; la de instituciones con capacidad suficiente para garantizar su buen funcionamiento y, finalmente, la carencia ética, sin la que esta crisis no se habría producido del modo como lo ha hecho.

Una teoría excesivamente permisiva con los mecanismos propios del mercado ha favorecido un relajamiento de las más elementales normas que guían la asunción y evaluación de riesgos; pero, a su vez, esa relajación no ha sido exclusivamente técnica, sino también propiciada por una serie de comportamientos que manifiestan fallos éticos.

Una crisis es siempre una ocasión de revisión y mejora que no puede ser desaprovechada. En este sentido hay que tener en cuenta dos peligros: el primero, nacido de la inercia, del miedo al cambio y de los intereses particulares en juego, es tratar de volver cuanto antes a la situación anterior, como si nada hubiera pasado. Este riesgo está mucho más extendido de lo que pensamos y puede limitar en gran medida la oportunidad de mejora.

El segundo riesgo consiste en pensar que la situación puede resolverse únicamente con medidas de política económica, tales como una mejor regulación de los mercados, una revisión de los métodos de evaluación de riesgos, un grado mayor de cobertura por parte de los bancos y, en su caso, las necesarias medidas de ajuste estructural.

Además de que todos nos esforcemos por debatir, encontrar y aplicar las medidas técnicas y políticas necesarias, la crisis actual denota quiebras económicas, éticas, antropológicas y culturales sobre las que es necesario reflexionar en profundidad.

Nuestro mundo, en el que todas las personas buscamos vivir con dignidad y paz, está sometido a mecanismos que generan desigualdades graves entre personas, regiones y países; a una lucha constante por mantener ventajas competitivas frente a otros; al afán de poder económico y político; a una cultura de “suma cero”, en la que no todos salen ganando, sino que unos ganan a cuenta de lo que otros pierden. 

Más allá de que se puedan (y deban…) aplicar medidas técnicas y políticas, la superación de los obstáculos mayores se obtendrá gracias a decisiones esencialmente éticas. La credibilidad ha pasado a ser uno de los aspectos fundamentales de la relación del individuo con la sociedad. Se trata, en definitiva, de la confianza que tiene el ser humano en sus semejantes e instituciones con quienes se relaciona.


No se trata del aspecto formal de estas relaciones, que pueden estar reguladas por leyes o por acuerdos privados entre las partes, sino de la convicción íntima de las personas que sus derechos serán respetados y que los compromisos adquiridos se van a cumplir. La importancia de la credibilidad es mucha. 

Desde el punto de vista económico, la falta de credibilidad incrementa los costes. Por ejemplo, la falta de confianza en las personas y en las empresas, lleva a la necesidad de constatar la identidad y solvencia financiera de los clientes, de tal manera, que cada día son más las empresas dedicadas a proveer este servicio.

Si no hay credibilidad en la justicia, se buscan mecanismos de solución alternativos al sistema judicial. La falta de credibilidad en la política y en los políticos ha llevado a que muchos ciudadanos no tengan interés en participar, ni siquiera votando. La gente normal ve a los políticos lejos de la realidad; y muchas de sus acciones, aun siendo legales, se perciben como poco éticas. Es el caso de los conflictos de intereses. La falta de una clara regulación de los grupos de presión (que de hecho existen en forma de asesores o relaciones públicas) es el origen de muchos de los desaguisados de nuestra actualidad.

La responsabilidad política como asunto de ética no se considera. Las dimisiones son rarísimas y casi nadie asume responsabilidades por la función que desempeña. En la opinión de la gente, la credibilidad o la falta de ella, se forma lentamente en el tiempo y generalmente no está asociada a un suceso específico, sino a un cúmulo de acontecimientos o detalles que alimentan la confianza o desconfianza.

Casi siempre que hablamos de ética nos referimos a asuntos actuales de carácter político o económico, o a la ética de los otros… Rara vez a nuestras actividades cotidianas. Ser ético es ser una persona en quien se pueda confiar. Luchar por vivir sin dobleces, sin justificar nuestras acciones cuando sean malas. Al pan, pan, al vino, vino… Ésta es la ética de todos los días, la cotidiana, la que debemos cuidar prioritariamente porque con nuestras pequeñas acciones contribuimos -o no- a generar una cultura de confianza, de respeto a los demás.

Es muy fácil asentir a grandilocuentes propuestas de regeneración ética para tal o cual institución u organización. Y no tanto responsabilizarse de la propia vida, y cuidar el impacto de nuestras acciones en otras personas. Estaremos contribuyendo a la verdadera regeneración si nos esforzamos por mejorar las relaciones con las personas con quienes habitualmente convivimos, luchando por ser más sinceros, más honrados, más responsables, más trabajadores, más serviciales, más cariñosos…Nosotros primero.

Publicado, hoy, 30 de agosto del 2014 en Diario de León: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/etica-todos-dias_916912.html 

domingo, 10 de agosto de 2014

Para comunicarse lo mejor es hablar.

Hace tiempo que la última revolución tecnológica, la de las tecnologías de la información, nos está lanzando un mensaje al que parecemos estar haciendo oídos sordos. La mecanización ha marcado un camino de no retorno: que las máquinas hagan de máquinas para que las personas empiecen a ejercer de personas.

Dicen algunos que internet puede acabar con las relaciones interpersonales. No sé. De momento, gracias al correo electrónico, se están volviendo a escribir cartas. 

Las cartas son mejores que el teléfono en algunos aspectos: normalmente están más y mejor pensadas, se leen cuando conviene o interesa, son más profundas, van al tema y permiten relecturas que son como conversaciones repetidas con matices diferentes al son de cada nueva revisión.

El teléfono gana en inmediatez y agilidad, goza de la frescura de la palabra hablada, de los colores de la voz y el tono. 

¿Y la imagen? También está resuelto por las mencionadas tecnologías de la información: basta con tener un ordenador (o teléfono) con cámara y ya estás en videoconferencia con tu interlocutor, o sea, ves con quien hablas. Todo resuelto.

¿Todo? ¿Y el calor? ¿Y el ambiente, el tono de las relaciones, los latidos del corazón, el pulso del día a día, las sonrisas, la pasión de las personas? 

Ésa parece ser la función que el mundo moderno deja para los buenos dirigentes, la de hacer que las personas se conozcan, se ayuden, colaboren y trabajen en equipo. En equipos cuyos integrantes están y estarán separados por miles de kilómetros aunque puedan estar virtualmente juntos.

Con este panorama necesitamos personas dispuestas a ayudar a otras personas a llenar de contenido su trabajo, a entender la utilidad y finalidad de su labor, a colaborar con los demás y a sumar esfuerzos.

El liderazgo no se asume, se consigue. Se lo exigen a quien tiene la responsabilidad de dirigir sus propios colaboradores. Claro que, para ello, es necesario que el directivo forme parte natural del grupo humano que dirige, sea uno más... Uno más que orienta, orienta y orienta...En realidad, un directivo no debería hacer otra cosa que pasarse el día hablando con sus colaboradores. 

¿Qué la organización es muy grande? Pues tendrá que viajar mucho y beber mucha agua, porque la necesitará para seguir hablando, orientando. Sólo así podrá tomar el pulso al día a día del entorno que dirige y adelantarse al cambio. 

El futuro no está, se hace. Y lo hacemos las personas.

Aunque suene a tópico, los colaboradores son la inversión más valiosa de la organización. Son los únicos cuyo techo en valor añadido es, cuando menos, desconocido; claro que también son los más costosos, los más delicados y los más difíciles de rentabilizar...porque hay que hablar con ellos. 

Y algunos directivos están tan preocupados por mandar y tienen tan poca competencia que se han olvidado de hablar, de dirigir a sus colaboradores.

Nos gustan las casas grandes, las empresas grandes, los sueldos... grandes. Bueno, y no sólo en cuestiones materiales: también nos gusta pensar en grande y ser grandes personas.

En la administración de organizaciones, también. Las estrategias han de ser "grandes". En los seminarios de moda se utilizan casos de empresas grandes. Se nos presentan los modelos estereotipados de las grandes empresas multinacionales. Supone un gran esfuerzo adaptarlos a nuestra realidad, evidentemente, más pequeña...

Caballo grande, ande o no ande... La consigna es crecer y crecer, bajo el supuesto amparo de las economías de escala y de la sinergia de las fusiones. A veces, en la búsqueda de lo grande se ignoran las cosas pequeñas que suelen ser el camino prudente, la mejor vía, para alcanzar los grandes logros.

En ocasiones, nos inventamos atajos creativos para soslayar ciertos "detalles"... Nos saltamos principios, experiencia documentada y, a base de grandes zancadas, tropezones y pisotones, pretendemos llegar a-no-se-sabe-bien-dónde pero dejando una estela oscura de malas prácticas.

Olvidamos las pequeñas estrategias, el valor de la comunicación directa, franca y oportuna, del trato humano, del respeto mutuo, de la responsabilidad, del sentido de equipo. Nos apoyamos, demasiado, en la tecnología y cada vez menos en el potencial de una buena conversación, de la emoción, de los sentimientos de nuestros colaboradores.

Las tecnologías de la información nos están abriendo de par en par el mundo de las comunicaciones, nos están llevando a situaciones técnicamente ilimitadas; pero no nos ofrecen más que el soporte. La comunicación en sí queda en nuestra mano. Y hasta que no se demuestre lo contrario, para comunicarse es mejor hablar.

Publicado, hoy, 10 de agosto del 2014, en Diario de León: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/comunicarse-mejor-es-hablar_912299.html

jueves, 24 de julio de 2014

Aprovechar las vacaciones.

Como dicen los economistas el tiempo es un bien escaso. Quizá el más escaso de todos, y desde luego de los pocos que no se pueden comprar. El tiempo es breve.


El manejo efectivo del tiempo es un factor clave para que una persona viva una vida digna de tal nombre. Una óptima gestión del tiempo aumenta la capacidad de hacer más cosas, y mejor. Y, muy importante, disminuye tensiones innecesarias en la vorágine actual. Suele ocurrir que, en el dinamismo de nuestras vidas, tengamos una lista interminable de tareas y no sepamos por dónde empezar. 

Una vida agitada no es más que la parodia de una vida intensa. A la larga, quienes nos dejamos picar por el bicho de la prisa o de la falsa eficacia terminamos dominados por las situaciones y por las circunstancias, en vez de dominarlas.

Nos dejamos arrastrar por los hechos exteriores sin darnos espacios para que las cosas decanten; juzgamos y decidimos con precipitación. Tenemos que aprender a defendernos de la aceleración creciente que hoy se quiere imprimir al trabajo y, desde luego, a la vida en familia. 

Para descubrir el encanto escondido de las relaciones humanas y del trato cordial es preciso desacelerarse, conquistar un mínimo de paz interior, perder el miedo a que el silencio sea un invitado inquietante, y hacerse tiempo para ponderar lo que nos ocurre y lo que ocurre a nuestro alrededor. Las cosas importantes piden reposo para considerarlas pausadamente.

Por tanto, interesarse por el buen uso del tiempo no es sólo una moda sino una necesidad. Está comprobado que la capacidad del ser humano para prestar atención a un asunto va disminuyendo conforme pasa el tiempo. La intensidad con la que desempeñamos las tareas habituales también disminuye, y se hace imprescindible disfrutar de unos días de vacaciones para después retomar nuestras ocupaciones con mayor fuerza física y despeje mental.

A veces, algunas personas no encuentran el momento para ausentarse por una temporada debido a la enorme cantidad de trabajo que les rodea. Para superar esta limitación hay dos elementos fundamentales: la planificación de los deberes y obligaciones, y la delegación de funciones. La combinación de ambas puede liberar a la persona de la excesiva carga de trabajo que soporte.

Es muy importante preparar las vacaciones para aprovecharlas mejor. Durante este tiempo de descanso debe prohibirse -absolutamente- realizar cualquier tarea relacionada con el trabajo: no llamadas a la oficina, no cargarse con documentos para leer, no emplear ese tiempo en pensar o escribir sobre algún proyecto. Con toda seguridad, la organización podrá seguir funcionando sin peligro de quiebra, a pesar de nuestra ausencia.  Humildad: todos somos necesarios pero ninguno imprescindible.

Hay que aprovechar las vacaciones para leer distendidamente, y sin prisas, sobre asuntos distintos a los que dedicamos nuestra atención el resto del año: novela, ensayo, teatro, poesía… Afortunadamente, la variedad literaria es amplia e interesante. También es la mejor época para pasar más tiempo con la familia y los amigos.

A veces, se está tan absorbido por el trabajo que se descuida una actividad fundamental en nuestras vidas: escuchar y aprender de las personas con quienes convivimos. Hablar, relajadamente, sin un tema fijo, “perder el tiempo” en conversar es enriquecedor y abre nuevos horizontes. 

Dedicar tiempo a construir relaciones, especialmente, con nuestra pareja, con nuestros hijos y con nuestros amigos: las personas no abrimos nuestra intimidad a quienes tienen puesta su cabeza en la acción o en el paso siguiente. Las relaciones superficiales no permiten sino amistades superficiales, relaciones de ocasión, amores superficiales. 

Quizá nuestra auténtica "calidad de vida" dependa de que nos esforcemos por vivir serenamente. Aprovechar el tiempo para pensar en uno mismo y reflexionar. Quizá identifiquemos en qué podemos mejorar en nuestra vida. En fin, en vacaciones debemos dejar de lado la obsesión por hacer e intentar, simplemente, ser. 

O hacer menos y ser más.

Publicado, hoy, 24 de julio del 2014 en Diario de León: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/aprovechar-vacaciones_907643.html

domingo, 15 de junio de 2014

Cosas pequeñas.

Nos gustan las casas grandes, las empresas grandes, los sueldos... grandes. Bueno, y no sólo en cuestiones materiales: también nos gusta pensar en grande y ser grandes personas.
En la administración de organizaciones, también. Las estrategias han de ser "grandes". En los seminarios de moda se utilizan casos de empresas grandes. Se nos presentan los modelos estereotipados de las grandes empresas multinacionales. Supone un gran esfuerzo adaptarlos a nuestra realidad, evidentemente, más pequeña...
Caballo grande, ande o no ande... La consigna es crecer y crecer, bajo el supuesto amparo de las economías de escala y de la sinergia de las fusiones.
A veces, en la búsqueda de lo grande se ignoran las cosas pequeñas que suelen ser el camino prudente, la mejor vía, para alcanzar los grandes logros.
En ocasiones, nos inventamos atajos creativos para soslayar ciertos "detalles"... Nos saltamos principios, experiencia documentada y, a base de grandes zancadas, tropezones y pisotones, pretendemos llegar a-no-se-sabe-bien-dónde pero dejando una estela oscura de malas prácticas.
Olvidamos las pequeñas estrategias, el valor de la comunicación directa, franca y oportuna, del trato humano, del respeto mutuo, de la responsabilidad, del sentido de equipo. Nos apoyamos, demasiado, en la tecnología y cada vez menos en el potencial de una buena conversación, de la emoción, de los sentimientos de nuestros colaboradores.

 Un amigo me dijo que para ser grande el mejor camino es cuidar las cosas pequeñas.

También en las organizaciones.


miércoles, 9 de abril de 2014

Un buen equipo.

Lograr que se trabaje en equipo es uno de los principales desafíos -y satisfacciones- de quien tiene la responsabilidad de dirigir. 

Y se habla y se insiste tanto en ello porque, para la organización, muchas cosas grandes dependen del logro de esta buena práctica.

Como en la mayoría de las cosas importantes su consecución depende de cuidar los pequeños detalles.

Ordenando mis notas he encontrado algunos -sólo algunos- de ellos. 

Cada colaborador de un equipo debe conocer a la perfección los objetivos del grupo, y la tarea que cada uno tiene que realizar individualmente: las propias y las ajenas.

Los integrantes de un equipo deben sentir una doble sensación, una sensación compartida, la del poder del grupo y la del poder personal.

Todos deben respetarse mutuamente. Ser capaces de compartir responsabilidades, tomar decisiones y afrontar retos individuales y conjuntos.

Escuchar se considera tanto o más importante que hablar... Las opiniones diferentes se valoran y, en todo caso, se respetarán.

Todos son conscientes de que, como personas, tienen fortalezas y debilidades. Y se retroalimentan, mutuamente, con sinceridad y delicadeza.

Cada colaborador del equipo es capaz de desempeñar distintas tareas según las necesidades de cada momento. El liderazgo es compartido: los esfuerzos del equipo son identificados y coordinados por cualquiera de sus integrantes cuando las circunstancias así lo aconsejen.

La flexibilidad es importante. Todos asumen la realidad del cambio continuo y están dispuestos a adaptarse a las nuevas circunstancias, sean las que sean, y aunque cueste (que cuesta...).

Todos se esfuerzan por realizar sus tareas en tiempo y forma, tanto las tareas individuales como las del equipo.

Y, finalmente, los colaboradores de un equipo se sienten altamente apreciados por los demás y experimentan una sensación de satisfacción personal por su labor y por su contribución al logro de los objetivos alcanzados.

Y... ¿esto es todo?. Por supuesto que no. Como decía la señora Eustasia, siempre hay que dejar algo para la próxima vez.

miércoles, 26 de marzo de 2014

Construir organizaciones de colaboradores.

Todo está cambiando. Y la realidad del mundo del trabajo de hoy es que no siempre los éxitos y las buenas cualidades profesionales aseguran la permanencia de las personas en las organizaciones.

El desempleo de hoy no sólo es el resultado de la tan comentada crisis y de la situación económica que estamos sufriendo. Es también el resultado de la "modernización" de las organizaciones y de su permanente búsqueda de modelos que incrementen sus beneficios económicos.

Es legítimo -y muy conveniente- mirar al interior de una empresa e identificar lo que no sirve o impide mejorar. Eso está bien en general y para el caso de los procesos y de los procedimientos; pero cuando se trata de personas hay que ser prudentes, respetuosos.

Toda persona tiene un talento. El desafío está en identificarlo, conocerlo y ponerlo al servicio de la organización. Y, una vez más, se trata de una de las tareas prioritarias de quienes tienen la responsabilidad de dirigir.

Despedir es muy fácil, cualquiera... Sin embargo, repensar la organización, cuestionarse los procesos y procedimientos vigentes, ver cómo sí en vez de cómo no, pensar en cómo mejorar la empresa sin tener que prescindir de personas, o del menor número posible, es tarea y logro que distingue a los buenos directivos.

Sorprende observar que en algunas organizaciones se está despidiendo a personas y, a quienes se quedan, se les obliga con cargas de trabajo excesivas que no son sostenibles en el medio plazo. Por ello sorprende...y preocupa.

Algo anda mal. 

¿Soluciones...? Siempre. Y las mejores pasan por valorar a las personas, su contribución al desarrollo de las empresas, construir relaciones de trabajo basadas en la confianza y en el "ganar-ganar"... En fin, construir organizaciones de colaboradores.

domingo, 9 de febrero de 2014

Más allá del "copiar y pegar"...

Quien tiene la responsabilidad de dirigir debe ser capaz de presentar varias alternativas para solucionar un problema.

Debe fomentar la creatividad: la suya y la de sus colaboradores. Generalmente los directivos suelen ser demasiado lógicos y matemáticos ("cuadriculados") ... Favorecer la creatividad supone un impulso a mejorar en forma continua.

Un directivo debe ser realista, delimitar lo ideal de lo factible. Trabajar en base a prioridades, distinguiendo lo importante de lo urgente.

Muy relevante: un directivo debe aprender a delegar, a otorgar autonomía  (y a respetarla...).

Construir y comunicar una visión de largo plazo. No perderla de vista en el día a día, procurar ser coherente: liderazgo basado en principios.

Un buen directivo es independiente en su acción porque se esfuerza en adquirir buenos hábitos de trabajo. La automotivación suele ir de la mano con la responsabilidad.

Cuando una persona logra un cierto grado de autonomía, y no requiere tanta supervisión, está contribuyendo a mejorar los resultados de su organización que podrá enfocar sus recursos en otra persona con más necesidades de refuerzo.

Por último, es necesario avanzar en fortalecer las relaciones de colaboración. 

Que varias personas se integren y trabajen, con armonía, con un mismo fin y objetivos. Esto se premia con sinergias en casi todos los procesos de gestión y de servicio. Se gana en rapidez en el aprendizaje, en homologar criterios de trabajo, y en la coordinación de todas las áreas de la organización. 

En fin, se genera una cultura de servicio y de trabajo en equipo. Una de las ventajas competitivas y comparativas más difíciles de "copiar y pegar".


Y, como siempre, hay mucho más... Pero el camino de una auténtica mejora va por este rumbo.

miércoles, 5 de febrero de 2014

Mi jefe es un buen jefe.

Un buen jefe es como un buscador de tesoros pues tiene la responsabilidad de descubrir las buenas prácticas de sus colaboradores, y de comunicarlas a las demás personas del equipo.

Un buen jefe es un formador y un educador, que conduce y guía a su equipo hacia el objetivo definido.

Un buen jefe tiene que ser un formador de personas, siempre preocupado de su gente. El ejemplo personal es fundamental. Ahí está la diferencia entre los administradores y los líderes; y un buen jefe tiene que reunir ambas cualidades.


Cada día más, las empresas se están preocupando de buscar personas que sean íntegras. Antes únicamente se le daba importancia a las personas a quienes les gustaba trabajar muchas horas, ahora se busca a quien se esfuerza por equilibrar familia y trabajo porque se ha demostrado que, a la larga, su éxito es el único sostenible en el tiempo.

Un buen jefe es aquel que ha tenido experiencia en obedecer porque así se facilita aprender a mandar y a ejercer la autoridad. 

Un buen jefe es el que tiene la capacidad de acercarse a sus colaboradores y escuchar sus ideas e inquietudes. 

Un buen jefe es quien es auténtico y no copia ni poses ni modelos ajenos, quien acepta su propia historia.

Un buen jefe es el que se esfuerza por ser recto, el que tiene honor y lo cuida. 

Quien tiene una sana relación con su familia y amigos porque esto, siempre, repercute en su trabajo.

jueves, 23 de enero de 2014

Dirigir personas.

Egoísmo, ambición, afán de poder, individualismo, competitividad extrema, que no duda en poner el pie encima de otro... son algunos de los calificativos con los que muchos ciudadanos definen a los directivos de muchas empresas.

Quizá para revertir estas negativas opiniones se ha vuelto a poner el foco en la conveniencia de que los directivos se esfuercen en adquirir y desarrollar otras cualidades como, por ejemplo, el liderazgo basado en principios.

El directivo debe tener la capacidad de estar informado de todo lo relevante para su organización, de trabajar codo con codo con cualquiera. Tiene que saber del negocio y de la empresa, tener metas claras, mantener la política de puertas abiertas y contagiar a sus colaboradores para que estos se adhieran, ojalá con entusiasmo.

Por tanto, el directivo, además de tener ciertos conocimientos de la industria o del mercado, debe tener la capacidad para relacionarse y comunicarse -efectivamente- con las personas: clientes, proveedores y, muy especialmente, con su equipo de colaboradores.

Su principal tarea es coordinar a las personas a quienes tiene la responsabilidad de dirigir, para lograr los objetivos que se quiere alcanzar. Esto implica tiempo y habilidad para delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas y considerar su participación en la toma de decisiones.


Definitivamente, las personas son la mayor y la mejor ventaja competitiva. Y para ello es fundamental generar -quien tiene la responsabilidad de dirigir- un ambiente de trabajo en el que todos los colaboradores puedan desarrollarse.

El legendario Henry Ford decía que "me podrán destruir todos los vehículos, me podrán quemar la fábrica... pero denme a mis hombres y yo volveré a reconstruir mi empresa".

Como decía la señora Eustasia "hijo, más claro el agua".

lunes, 30 de diciembre de 2013

La diferencia está en el servicio al cliente.

Los sistemas de contabilidad no reflejan exactamente los auténticos costes y beneficios de las relaciones con los clientes. 

Por ejemplo, no prestan atención a los flujos de dinero a lo largo de la relación, no reflejan que es más fácil (y más barato...) conservar a un cliente que conseguir otro nuevo. 

Como resultado de esto, muchas personas interpretan cada transacción como un acontecimiento aislado, en vez de como una inversión en la consecución de una relación duradera con un cliente: creen que si la transacción se gestiona mal lo único que se pierde es la venta... 

Durante los últimos años, y gracias a la competencia mundial, muchas empresas han prestado atención (y logrado importantes progresos) en sus procesos de producción. De tal forma que, hoy, es muy difícil diferenciar los productos observando únicamente a los criterios de producción.

La diferencia entre los productos es tan pequeña que son necesarios más elementos para lograr la fidelidad a una marca. Esta es la razón del creciente interés por los llamados intangibles.

Por tanto, si las organizaciones tienen que ofrecer productos y servicios de calidad, sus colaboradores deben descubrir la relevancia que tiene crear relaciones duraderas con los clientes, y han de comprender la consecuencias que tiene el no hacerlo.


Deben caer en la cuenta de que los clientes no sólo representan la próxima transacción comercial. Deben tratar a los clientes considerando el volumen de operaciones que pueden suponer en el futuro. 

Tienen que aprender (y tienen que enseñarles quienes tienen la responsabilidad de dirigir...) a ponerse en el lugar de los clientes, en vez de hacerlo desde su propia perspectiva.

No se pueden limitar a representar el papel de vendedores, sino que tienen que ofrecer consejos, información, servicios que proporcionen un auténtico valor añadido a los clientes, y que satisfagan sus cambiantes necesidades.

Tendrán que enfocarse a construir relaciones duraderas con los clientes en vez de buscarlos y perderlos continuamente.