La era de los intangibles.

Hay una tendencia generalizada a creer que si algo no se puede cuantificar, es que no existe. Esto me recuerda el pensamiento de George Berkeley, un filósofo británico del siglo XVIII, quien planteaba la siguiente pregunta: si se cae un árbol en un bosque y no hay nadie para oír el ruido, ¿hace ruido el árbol al caer?... En otras palabras, si alguien mejora el rendimiento de una organización de una manera que no se puede medir...¿se ha mejorado o no?

La era industrial nos trajo automóviles, frigoríficos, lavadoras, ordenadores, aparatos que se pueden ver, tocar y enseñar. La era de la información, por el contrario, se caracteriza por los intangibles, los recursos que requieren utilización del intelecto y de la capacidad para reunir, analizar, transmitir y sintetizar la información.

No se pueden utilizar las unidades de medida del pasado para valorar los resultados de la concesión de autonomía de los colaboradores, de la creación de un entorno que fomente el riesgo y minimice el temor, de la mejora de los procesos operativos, del fomento de la educación y la formación continua de los colaboradores, de la comunicación abierta y sincera, de la obtención de la confianza de su equipo, del fomento de unas relaciones duraderas con proveedores y clientes, del trabajo esforzado para ser los mejores, de la observancia de un estricta ética empresarial, de la cohesión de la empresa en torno a una misión y a unos valores comunes.

Durante algún tiempo muchos creyeron que la única manera de conseguir el éxito consistía en hacer negocios al precio que fuese: maltratando a los empleados, exprimiendo a los proveedores y aprovechándose de los consumidores. En su búsqueda de beneficios a corto plazo se olvidaron de que esto perjudica gravemente los resultados y actuaciones a largo plazo de organizaciones y personas.

En la actualidad, la pérdida de compromiso por parte de los empleados es un mal endémico de las empresas. No obstante, hay algunas empresas en las que se da una perfecta armonía entre empleadores y empleados. Los colaboradores se sientan orgullosos de trabajar en ellas.

Estas empresas están orientadas al largo plazo, y se dedican a prevenir las enfermedades, no a curar los síntomas. Se preocupan de la moral y la ética, haciendo lo mejor en interés de sus clientes.

Cabe preguntarse si hay algún motivo por el que los colaboradores no puedan trabajar en un lugar en el que sientan que hacen una aportación satisfactoria. En donde los procedimientos, las normas y las formas nunca sean más importantes que los resultados. 

Y en donde las relaciones establecidas entre las personas sean tan importantes como los resultados económicos.

Cultura de servicio.

Indudablemente, España está viviendo una de las crisis más dramáticas de las últimas décadas, y esta vez nos enfrentamos con una verdadera crisis estructural, no coyuntural.

Las cosas no volverán a ser nunca más como antes ya que el trabajo será un bien escaso, los consumidores estarán más informados y formados, serán cada vez más exigentes -implacables si nos equivocamos-  y muy, muy difíciles de fidelizar.

Los empresarios deberían recordar que el coste de mantenimiento de un cliente es notablemente inferior al coste de captación de un nuevo cliente y que, este último, es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.

Hablar de recuperación a estas alturas puede ser utópico si no nos replanteamos nuestro usos y costumbres. Con lo cual ¿por qué no hacer las cosas bien a la primera? ¿por qué no crear en nuestra organización una cultura de servicio que permita intentar fidelizar a nuestros clientes?

Esto significa contar con colaboradores con actitudes positivas, con ganas, con sentido de la responsabilidad y con formación suficiente para poder comunicar al cliente el servicio que queremos.

Más allá del "copiar y pegar"...

Quien tiene la responsabilidad de dirigir debe ser capaz de presentar varias alternativas para solucionar un problema.

Debe fomentar la creatividad: la suya y la de sus colaboradores. Generalmente los directivos suelen ser demasiado lógicos y matemáticos ("cuadriculados") ... Favorecer la creatividad supone un impulso a mejorar en forma continua.

Un directivo debe ser realista, delimitar lo ideal de lo factible. Trabajar en base a prioridades, distinguiendo lo importante de lo urgente.

Muy relevante: un directivo debe aprender a delegar, a otorgar autonomía  (y a respetarla...).

Construir y comunicar una visión de largo plazo. No perderla de vista en el día a día, procurar ser coherente: liderazgo basado en principios.

Un buen directivo es independiente en su acción porque se esfuerza en adquirir buenos hábitos de trabajo. La automotivación suele ir de la mano con la responsabilidad.

Cuando una persona logra un cierto grado de autonomía, y no requiere tanta supervisión, está contribuyendo a mejorar los resultados de su organización que podrá enfocar sus recursos en otra persona con más necesidades de refuerzo.

Por último, es necesario avanzar en fortalecer las relaciones de colaboración. 

Que varias personas se integren y trabajen, con armonía, con un mismo fin y objetivos. Esto se premia con sinergias en casi todos los procesos de gestión y de servicio. Se gana en rapidez en el aprendizaje, en homologar criterios de trabajo, y en la coordinación de todas las áreas de la organización. 

En fin, se genera una cultura de servicio y de trabajo en equipo. Una de las ventajas competitivas y comparativas más difíciles de "copiar y pegar".

Y, como siempre, hay mucho más... Pero el camino de una auténtica mejora va por este rumbo.

Cultura del trabajo.

Hablar de trabajo es ir al corazón de la sociedad moderna, a su estímulo más profundo, a sus contradicciones culturales más íntimas. Hablar de trabajo es recorrer la historia de la cultura occidental, su origen y su desarrollo.

Hoy está muy extendida una concepción alienada del trabajo, considerado como una mercancía, en donde el hombre, en lugar de ser el sujeto libre y responsable del trabajo, está esclavizado a él.

Para superar esta situación, algunos tienen puesta su esperanza en la sociedad altamente tecnologizada y telematizada, que ofrece posibilidades inverosímiles e inimaginables de creatividad. Sin embargo, los nuevos escenarios en los que el trabajo tiende a desarrollarse no bastan por sí solos para asegurar la auténtica y libre creatividad del trabajador.

La creatividad en el trabajo es una realidad pluridimensional que tiene relación, simultáneamente, con los niveles biológico, psicológico social, económico y cultural, y que incluso penetra en el mundo de los valores últimos.

No es suficiente una actividad más libre e incondicionada gracias a la disponibilidad de instrumentos técnicos cada vez más perfeccionados. Es necesario que el hombre sea sujeto -más que objeto- del trabajo, es decir, que pueda expresar su creatividad en una relación social motivada y culturalmente orientada.

El factor relacional es un elemento decisivo para una reconsideración del significado del trabajo. El trabajo, concebido como relación social, puede ayudar al trabajador a expresar lo mejor de sí mismo y a asumir tareas y responsabilidades con un fuerte contenido de inventiva y de espíritu emprendedor. 

Es necesario, por tanto, organizar mejor el trabajo, delegando las responsabilidades y haciendo visible a todos la utilidad del trabajo realizado. 

Por otra parte, es necesario también fomentar una cultura del servicio que motive a la persona a proporcionar bienes y prestaciones a favor de los demás.

En otras palabras, es necesario garantizar al trabajador el máximo de la libertad y responsabilidad personales junto con una profunda motivación que estimule su iniciativa. 

La vocación profesional debe ser concebida no ya como un instrumento de éxito o de búsqueda superficial de un nivel de vida, sino como la realización de uno mismo en la plena integración humana.

El marketing de una madre.

Todos hemos vivido, muchas veces, la comida en casa de una madre, un día de celebración familiar.

¿Somos conscientes que la lógica de una madre es marketing?

Una madre tantea (estudio de mercado) la disponibilidad de los familiares (demanda) para comer (producto), calculando el número de personas que asistirán.

No investiga con excesiva profundidad los gustos porque, normalmente, los conoce (fidelización del cliente). Y, en el caso de que haya alguna persona nueva, por ejemplo, novia o novio (incremento de la demanda), intenta averiguar sus gustos a través de su pareja (distribuidor).

Analizada la demanda, se dedica a organizar la comida (definición del producto) mediante la búsqueda de los productos más adecuados en función del tipo de comida que va a realizar (análisis de proveedores).

De forma paralela, se lo va diciendo (comunicación) a todos sus amigos y vecinos... ¿Nunca has tenido la sensación al llegar a casa de la anfitriona que los vecinos con quienes te encontrabas ya lo sabían....?

Ese día, el comedor se engalana con la mantelería, cristalería y vajilla especiales; planifica el desarrollo de la comida, cuándo y cómo cambiar los platos (logística); va a la peluquería y se pone su mejor vestido (presentación del personal de contacto...).

Y, con toda seguridad, te llamará durante la siguiente semana para preguntarte si todo fue de tu agrado... (servicio postventa).

En fin, el marketing de una madre.

La diferencia está en el servicio al cliente.

Los sistemas de contabilidad no reflejan exactamente los auténticos costes y beneficios de las relaciones con los clientes. 

Por ejemplo, no prestan atención a los flujos de dinero a lo largo de la relación, no reflejan que es más fácil (y más barato...) conservar a un cliente que conseguir otro nuevo. 

Como resultado de esto, muchas personas interpretan cada transacción como un acontecimiento aislado, en vez de como una inversión en la consecución de una relación duradera con un cliente: creen que si la transacción se gestiona mal lo único que se pierde es la venta... 

Durante los últimos años, y gracias a la competencia mundial, muchas empresas han prestado atención (y logrado importantes progresos) en sus procesos de producción. De tal forma que, hoy, es muy difícil diferenciar los productos observando únicamente a los criterios de producción.

La diferencia entre los productos es tan pequeña que son necesarios más elementos para lograr la fidelidad a una marca. Esta es la razón del creciente interés por los llamados intangibles.

Por tanto, si las organizaciones tienen que ofrecer productos y servicios de calidad, sus colaboradores deben descubrir la relevancia que tiene crear relaciones duraderas con los clientes, y han de comprender la consecuencias que tiene el no hacerlo.

Deben caer en la cuenta de que los clientes no sólo representan la próxima transacción comercial. Deben tratar a los clientes considerando el volumen de operaciones que pueden suponer en el futuro. 

Tienen que aprender (y tienen que enseñarles quienes tienen la responsabilidad de dirigir...) a ponerse en el lugar de los clientes, en vez de hacerlo desde su propia perspectiva.

No se pueden limitar a representar el papel de vendedores, sino que tienen que ofrecer consejos, información, servicios que proporcionen un auténtico valor añadido a los clientes, y que satisfagan sus cambiantes necesidades.

Tendrán que enfocarse a construir relaciones duraderas con los clientes en vez de buscarlos y perderlos continuamente.

¿Están realmente motivados tus colaboradores?

Cualquier persona que tenga la responsabilidad de dirigir a otras personas puede detectar si sus colaboradores están y se sienten motivados, tan sólo respondiéndose a preguntas como éstas: 

¿Eres consciente de la importancia que tienen tus colaboradores para tu empresa, que son tu principal activo y el único camino hacia el éxito?

¿Saben bien tus colaboradores cuál es la misión de la compañía, su historia, sus principios y valores, sus objetivos para el año 2014?

¿Has sabido crear -tú- un ambiente positivo y proactivo en el que todos aportan ideas y acciones, comprometiéndose con su trabajo?

¿Se sienten tus colaboradores remunerados y gratificados de acuerdo con el trabajo que desarrollan, los resultados que obtienen y lo que ofrece el mercado?

¿Te preocupas de que, periódicamente, reciban formación de acuerdo a sus responsabilidades?

¿Tienen claro tus colaboradores que el principal interesado en sus logros y éxitos eres tú y que, por tanto, estás dispuesto a ayudarles siempre que sea necesario?

¿Alientas y estimulas las ideas e iniciativas de tus colaboradores, animándoles a que las propongan sin miedo?

Cuando se discuten los objetivos individuales ¿tus colaboradores se suelen poner metas más ambiciosas que las que se les hubieran puesto unilateralmente?

Sólo si te has respondido afirmativamente a la gran mayoría de estas preguntas, podrás afirmar que tienes un equipo de personas que están verdaderamente motivadas.

En realidad no se puede motivar a alguien, sólo cabe la automotivación (el ejercicio de estímulos internos que nos incitan a actuar).

La tarea de quien tiene la responsabilidad de dirigir es, por tanto, conseguir que el colaborador se automotive.

¿Cómo? Con un estilo de dirección que permita a tus colaboradores disfrutar del suficiente poder como para decidir y sentirse corresponsables.

Para eso se tiene que unir el reconocimiento -que la persona se sienta considerada y valorada por el trabajo que realiza- y la autorrealización, lo que le da autonomía y le permite mostrar y desarrollar su capacidad dentro de la organización.

Esto no se puede conseguir sin un cambio sustancial en las formas de pensar y actuar -a todos los niveles- a través de un entrenamiento riguroso y sistematizado.

La plaga del estrés.

La guerra al estrés no sólo no ha sido abandonada sino que se está viendo impulsada con más vigor que nunca. Y con nuevas armas. 

Si antes primaban las soluciones de grupo como los cursos de empresa, concebidos para que unos cuantos directivos aprendieran a controlar su ansiedad, hoy se combate ese mal con un enfoque más ambicioso. Se trata de actuar sobre el conjunto de la organización para mejorar el clima laboral.

¿Por qué este cambio de enfoque? Básicamente, porque en la sociedad actual, con organizaciones más cambiantes e inestables, el estrés se propaga como una plaga.

Una plaga que las organizaciones, responsables en buena parte de este mal, no pueden combatir fácilmente. El estrés, que en las cadenas de montaje o en las grandes oficinas repletas de centenares de amanuenses producía, a lo más, un elevado nivel de ausentismo, hoy, atenta, sobre todo en las empresas de servicio, contra la esencia de estas organizaciones: contra la calidad de su servicio. Y, como consecuencia de ello, se reduce la competitividad y la productividad.

Este mal se ha extendido en la misma media en que las empresas se han ido poblando de puestos y funciones crecientemente sofisticadas. Ya no sólo afecta a las personas que tienen la responsabilidad de dirigir sino también a todos, a los operarios, muy castigados por los procesos de ajustes y reajustes a causa del cambio tecnológico y a la deslocalización.

Durante años se pensó que el estrés se podía combatir adecuadamente de modo individual, o en pequeños grupos, pero ésa es una medida insuficiente ya que limitarse sólo a intentar entrenar a algunas personas para que sepan controlar su tensión y su ansiedad es un sistema caro y, en muchos casos, poco eficaz.

Las técnicas de autocontrol o relajamiento, además de que no solucionan la raíz del problema que es una organización deficiente, un directivo insufrible, un trabajo mal planificado o unas pésimas relaciones laborales, acaban por olvidarse al cabo de unos pocos meses.

Las buenas prácticas aconsejan, además, el desarrollo de acciones sobre otros presupuestos.

Se trata de analizar y, posteriormente, modificar en sentido positivo, la organización y las relaciones que originan una multiplicación de situaciones de estrés negativo entre los colaboradores de una empresa.

La palabra clave es clima laboral. 

A partir del estudio de las deficiencias, se busca crear ese clima laboral que reduzca la tensión y estimule la satisfacción. 

Es relevante la creación de una cultura de empresa con la que los colaboradores se puedan identificar y que genere un cierto nivel de seguridad psicológica. Otros aspectos a trabajar son la fluidez de la comunicación entre las personas, la estructura de la organización, el nivel de satisfacción que produce una tarea y, por supuesto, que las personas estén asignadas a posiciones de acuerdo a sus cualidades y formación.

Finalmente, la búsqueda de este clima laboral parece urgente por varias razones.

Por un lado porque la nueva forma de organización del trabajo y de las empresas (externalizaciones, trabajo temporal, movilidad, competencia interna, cambio continuo de objetivos y funciones, flexibilidad…) es una fuente inagotable de situaciones que generan estrés.

Por otro, porque las organizaciones, en un escenario en el que los servicios desempeñan un papel cada vez más protagonista, necesitan encontrar vías que reduzcan la tensión y la ansiedad de sus colaboradores.

No olvidemos que el capital básico de una empresa, y especialmente de una empresa de servicios, es su gente.

Como decía la señora Eustasia, “hijo, no te olvides de lo que decía Serrat (http://mendozaydiaz.blogspot.com.es/2013/03/detras-esta-la-gente.html): detrás está la gente..."

Más allá de un líder.

La empresa que sobrevive y triunfa en la llamada economía del conocimiento es aquella que aprende mejor y más rápidamente a satisfacer las necesidades del cliente, y ello con menores costes que la competencia.

Se requiere un entorno de innovación permanente en todas las áreas y rincones de la empresa y, por tanto, de una oportuna y adecuada gestión de las inteligencias de las personas en torno a un proyecto común.

La organización de esa red de talentos o colaboradores interconectados en torno a un mismo proyecto, cada uno desde su rol, de forma sinérgica y creativa, no es sólo cuestión de liderazgo, acierto estratégico y una dirección adecuada en cada entorno, sino, además, el resultado de un fino alineamiento de las políticas de selección, desarrollo y compensación en torno al objetivo de atraer y retener el mejor talento y conectarlo al proyecto.

En la economía del conocimiento, las personas producen más valor que el capital y, por tanto, den ser tratadas -realmente- como factor privilegiado, en tanto que su impacto en los resultados es cada vez mayor.

En la vieja empresa -que requiere pocos pensantes y muchos actuantes- el éxito depende de la creatividad de los pensantes y de la disciplina y esfuerzo de los actuantes.

Hoy -y desde hace tiempo- las cosas ya no son así, y no sirve de nada tener actuantes disciplinados si no resuelven las necesidades de los clientes y no colaboran en la innovación para producir, en términos de coste y calidad, mejor que la competencia.

Este valor añadido, diferencial del conocimiento organizado, supone la ventaja competitiva más sólida y difícil de copiar.

El orden si importa.

El colaborador que percibe con claridad la justa distribución de objetivos está en condiciones de interpretar el poder como un servicio, y en la medida en que quien tiene la responsabilidad de dirigir se esfuerza por hacerse cargo de lo que a él le pasa, le pone en una mejor disposición de sintonizar con lo que desean su clientes.

La propia posición en la cadena de valor se interpreta entonces como un elemento integrante de un equipo: un colaborador sólo se sentirá inclinado a ver a sus clientes como participantes en la propia empresa si él mismo es realmente considerado como persona.

Cuando el liderazgo es ejercitado de este modo, el cliente interno está en condiciones de aportar toda su creatividad, y trasladar esa visión de conjunto a las necesidades de los clientes externos.

Sólo así es exigible una constancia que tiene su trasunto en la perseverancia de quien tiene la responsabilidad de dirigir, y su consecuencia en la fidelización de los clientes.

No hay que perder de vista que una obligación del directivo respecto a sus clientes internos no es satisfacer las necesidades explícitas, sino las implícitas, sus expectativas.

Eso, claro está, siempre que se quiera que los propios colaboradores lleguen a ser capaces de sorprender a los clientes externos.

En fin, si queremos ser coherentes no podemos centrar exclusivamente el discurso de la empatía en las cualidades emotivas del líder. Se impone trasladarlo, también, rigurosamente, a los clientes: internos y externos.

Además por este orden, porque colaboradores satisfechos generan clientes satisfechos.

Orientación hacia las personas.

El círculo virtuoso en la vida de cualquier organización arranca de la satisfacción del llamado "cliente interno": empleados satisfechos, clientes satisfechos, accionistas satisfechos.

Se trata de un planteamiento integrador y tendencial, algo que nunca se logra por completo, pero de lo cual se puede estar más cerca o más lejos.

Ahora bien, describir en qué puede consistir la satisfacción de un ser humano es tan complejo como averiguar qué nos hace felices.

Estar satisfecho, sentirse a gusto, ser feliz, son expresiones que apuntan hacia una especie de sistema abierto que no tiene un único punto de equilibrio y cuyos componentes son suceptibles de mejora o empeoramiento.

Primero buscamos seguridades: evitamos las situaciones que nos producen miedo. Pero también nos mueve el deseo de ser estimados, reconocidos, tomados en serio. Y esos sentimientos, proyectados en la propia biografía -considerada en su pasado, presente y futuro- afloran en forma de búsqueda de poder, intensidad y plenitud.

En cualquier trabajo, necesitamos tener claramente definidos los objetivos, huimos del aburrimiento y deseamos ser protagonistas de nuestro propio futuro. Sólo así el logro de unas metas resulta gratificante y motiva a un empeño constante.

Lo más curioso de este complejo equilibrio es que resulta fácilmente armonizable con un verdadero liderazgo, y con las necesidades de los clientes externos.

El colaborador que ve reforzada su estima reconoce la auténtica capacidad de quien tiene la responsabilidad de dirigir, y es capaz, asimismo, de comprometerse con el servicio a los clientes.

El colaborador "seguro" se apoya en su líder y no tiene miedo a las sugerencias de mejora: reconocer sus errores y está abierto a aprender.

¡Arriba ese ánimo!

Animar a los colaboradores no es tarea fácil, sobre todo, si quienes tienen la responsabilidad de dirigir personas no se lo proponen. 

Es esencial ser capaces de crear el ambiente positivo necesario para que todos se sientan motivados y cumplan mejor con sus responsabilidades.

Algunas sugerencias.

Trátales dignamente y muestra por ellos un interés personal y profesional.

Tienen que saber que crees y confías en sus capacidades y en la realización de sus metas. 

De esta manera lograremos colaboradores, comprometidos personalmente, que no nos defraudarán.

Exígeles más que nadie.

El desarrollo de nuestra organización depende del rendimiento extraordinario de nuestros colaboradores. 

Y lo pueden conseguir si se les exige adecuadamente y se espera de ellos más que nadie. 

Diles que deben aportar, además de su creatividad e iniciativas, su corazón, dando lo mejor de sí mismos en su trabajo. 

La exigencia, a través de una constante evaluación constructiva que les haga saber dónde están sus puntos fuertes y débiles, les ayudará a ser los mejores en su ámbito, de lo que se sentirán orgullosos.

Dales la posibilidad de que se formen.

La mejor inversión en el futuro de nuestros colaboradores es formarles de manera continua. 

Hagamos de nuestra empresa una “learning organization” y lograremos no sólo incrementar la productividad y mejorar el ambiente de trabajo, sino también desarrollar la profesionalidad y facilitar la motivación de quienes trabajan con nosotros.

Comunícate continuamente con ellos.

Tus colaboradores deben estar enterados de la marcha de la empresa, de su estrategia y objetivos. 

Una comunicación fluida hará que todos se sientan involucrados y partícipes de los resultados y creará un entorno más armónico y productivo.

Recompénsales.

Reconoce públicamente y recompensa generosamente el trabajo bien hecho, las buenas ideas, los resultados excelentes y las fórmulas que nos ahorran dinero.

Todas estas sugerencias (y muchas otras más) facilitan la calidad de las relaciones, el desarrollo personal y un mejor ambiente de trabajo. 

Y, cuando la gente está contenta, siempre es más fácil que la organización alcance sus metas.

Innovar: lo crucial suelen ser las personas.

Las cambiantes exigencias de los clientes obligan a las empresas a innovar y a adecuarse a las nuevas necesidades. 

Sin embargo, todavía hoy, es común encontrarse con empresas que dicen valorar la innovación pero no innovan… 

“Así nos va bien”, “Nuestro negocio es un commodity”, “Innovar sólo es cosa de emprendedores”, etc.

A los anteriores argumentos también se suele agregar el de “no tenemos los recursos necesarios”. 

Se olvida que para innovar no es imprescindible contar con grandes recursos. 

Además, cuando de innovar se trata, lo crucial suelen ser las personas.

La experiencia y buenas prácticas nos demuestran que es de gran utilidad reflexionar sobre la innovación en nuestra empresa, y preguntarnos si compartimos o no alguno de los anteriores argumentos que, en ocasiones, suelen ser un verdadero freno a la innovación y, por tanto, también un freno al desarrollo futuro de nuestra empresa.

La imagen vende, las buenas costumbres venden mucho más.

Sigo con interés el trabajo de mi amiga Beth Borés, excelente consultora de imagen y mejor persona, a través de su página www.personalimagecompany.com 

En unas de sus publicaciones se preguntaba si la etiqueta estaba pasada de moda... o no.

He conocido a directivos de organizaciones y empresarios de éxito que adolecen de una buena educación, de buenas maneras, de buenas costumbres.

El protocolo es la técnica de hacer bien las cosas y el conjunto de normas y usos que nos dicen cómo actuar. 

Una técnica que, como tal, se aprende.

Una preocupación humana, desde antiguo. El famoso Confucio, quinientos años antes del nacimiento de Cristo, ya destacaba su importancia en las relaciones humanas.

Un negocio puede no concretarse por falta de tacto en una conversación o por desconocimiento de las costumbres de un país. O por no saber comportarse en una comida de negocios….

En una ocasión estuve en París, con unos compañeros, para negociar con una multinacional francesa la distribución regional exclusiva de sus productos de belleza. 

Parte del proceso era una comida con el dueño, un personaje con aires de auténtico príncipe del Renacimiento, de modales exquisitos, versallescos… Nos invitó a comer en un exclusivo restaurante y como entrada nos sirvieron unos mariscos. 

Antes de pasar al siguiente plato, los camareros dejaron al lado de cada uno de nosotros un recipiente con agua y limón, para lavarnos delicadamente los dedos y que no olieran a marisco…una práctica bastante conocida (al menos eso creía yo…), norma básica de urbanidad en la mesa. 

Bien, pues uno de mis colegas, cogió el recipiente y se bebió el agua… El francés casi se conmociona… No pudo disimular su desagrado e incomodidad. 

A partir de ese momento la negociación, que iba muy bien encaminada, se torció, y costó meses reconducirla.

Tiempo después, y una vez firmado el contrato, uno de los directivos de esa multinacional francesa me confió las serias dudas del dueño sobre si entregar o no sus preciados productos, en manos de una empresa que tiene entre sus directivos de primera línea “a un gañán como ése…” Fin de la cita… 

Cada vez que nos vemos o hablamos, nos seguimos riendo recordando esta anécdota; pero, entonces, no me hizo ninguna gracia, al contrario…; estuvimos a punto de perder un excelente negocio por un detalle, aparentemente, menor. 

Un caso para reflexionar. El acuerdo estuvo a punto de fracasar pero no, como es habitual, por el precio, o la duración de la exclusividad, sino por… cualquiera lo diría. 

Una vez más, la importancia de cuidar los detalles, la cosas pequeñas, en las relaciones humanas.

Cosas de protocolo que, a muchos, se les escapa, a veces por ignorancia y otras por el curioso convencimiento de entender que la buena educación está reñida con la modernidad…

Aunque la mayoría de las normas de protocolo son universales, cada país tiene las suyas y hay que conocerlas para facilitar el éxito de un negocio.

Muchos extranjeros se extrañan ante errores tan comunes entre los españoles como el habitual tuteo, o ir directamente al grano y hablar de negocios desde el primer momento.

Cuidar nuestra imagen es fundamental. Una imagen que implica no sólo llevar la vestimenta adecuada sino comportarse correctamente en un cóctel o en una comida de trabajo.

La puntualidad, la cortesía o cómo saludar son algunos aspectos a cuidar especialmente. 

El saludo es el primer contacto físico con la otra persona; por tanto, hay que cuidar cómo estrechamos la mano. Una persona segura estrecha francamente su mano. Dar la mano como si fuera una merluza muerta, o como si fuera una tenaza, suelen ser muestras de mala educación.

La urbanidad se puede aprender siempre, aunque facilita las cosas si los aspectos básicos se vivieron desde pequeños.

Cuando no tengamos claro qué hacer, actuar con naturalidad es siempre mejor que adoptar una postura acartonada, estereotipada, rígida.

En conclusión,  la imagen vende y las buenas costumbres venden mucho más. 

O como decía la señora Eustasia (parafrasenado a Serrat): "hijo, el hábito no hace al monje...pero da el pego".

Confiar en las personas con quienes trabajamos.

En los tiempos que corren preguntarse si muchos protagonistas de la economía y de la política actúan sin principios ni valores, sin normas éticas y morales, puede parecer una estupidez… Su ausencia, en muchas ocasiones, es demasiado evidente. 

Toda organización debiera contar con una declaración de sus principios y valores, expresada con tal claridad que no fuera necesaria ningún tipo de interpretación.

Para definir el rumbo de una organización es preciso distinguir lo pasajero y efímero de lo perdurable y trascendente.

Por ello es preciso sustentar el desarrollo en bases sólidas. 

El compromiso en torno a esos principios y valores resulta crucial si queremos disfrutar de una cultura sólida que es mucho más que palabrería barata en forma de frases ingeniosas y grandilocuentes que, a veces, se obliga a los colaboradores a repetir como papagayos.

Utilizar los principios y valores como guía de nuestro trabajo supone un desarrollo tanto para la organización como para las personas. 

En tiempos de crisis, nos ayudan a superarlas y a aprender, a fortalecernos en la adversidad. 

Sin valores asentados, sin culturas solventes, se puede subsistir. Pero, a la menor crisis, vamos a salir debilitados, desgastados, empobrecidos…

Uno de estos principios y valores es la confianza en las personas con quienes trabajamos.

Y se suele concretar en la delegación.

Delegación y control son palabras afines y complementarias.

La delegación es fácil de entender pero difícil de practicar. 

Algunos consideran que si delegan pierden estatus y poder…Otros no delegan porque desconfían de los demás. 

De la verdadera delegación nace el compromiso, la motivación y las mejores prácticas en dirección de personas. 

Lo importante no es el cuánto sino el cómo. A mejor delegación, más responsabilidad y mejor servicio al cliente. 

Quienes saben delegar tienen más tiempo para pensar en los próximos pasos de la organización, en la estrategia. A veces, quienes más se quejan de no tener tiempo para pensar son quienes no quieren o no saben delegar. No confían en sus colaboradores.

En un entorno cambiante, de cuestionamiento de modelos, es el mejor momento para conocer y fomentar las ventajas competitivas implícitas en la participación, en la responsabilidad, y, sobre todo, en la confianza en las personas con quienes trabajamos.

Compartir el poder.

Las nuevas tecnologías y la globalización exigen mejoras en los tiempos de respuesta a nuestros clientes. 

Hace diez años, un plazo de una semana para enviar un presupuesto era razonable; hoy es una burla.

Hay dirigentes que no toman decisiones: piden opiniones, escuchan…y se paralizan. 

Esto se suele dar en organizaciones con una tradición de centralización del poder, donde la iniciativa y la colaboración son escasas. 

Hay gente que se paraliza hasta que lleguen las órdenes.

La clave para mejorar esa situación está en compartir poder de decisión con los colaboradores.

No se trata de delegar todo. Se busca que el colaborador tenga el suficiente poder de decisión para hacer bien su trabajo sin estar sobrecargado con responsabilidades que no le corresponden. Éste es el equilibrio a lograr.

Si se comparte poder sobre aspectos que no tienen que ver con su trabajo, o lo delegamos en personas que no son merecedoras de tal delegación podemos causar daños a nuestra organización. Existe el abuso de poder.

El poder no se debe delegar a cualquiera. La decisión de a quién delegar depende de su posición en la organización y de sus cualidades personales. 

Especialmente importante es conocer su compromiso con la verdad, garantía de que el poder se ejercerá de manera constructiva.

Compartir el poder es un elemento a considerar en la mejora de nuestra organización.

Hablando se entiende la gente.

Hace tiempo que la penúltima revolución tecnológica, la de las tecnologías de la información, nos está lanzando un mensaje al que parecemos estar haciendo oídos sordos. 

La mecanización ha marcado un camino de no retorno: que las máquinas hagan de máquinas para que las personas empecemos a ejercer de personas.

Dicen algunos que internet puede acabar con las relaciones interpersonales. No sé. De momento, gracias al correo electrónico, se están volviendo a escribir cartas. 

Las cartas son mejores que el teléfono en algunos aspectos: normalmente están más y mejor pensadas, se leen cuando conviene o interesa, son más profundas, van al tema y permiten relecturas que son como conversaciones repetidas con matices diferentes al son de cada nueva revisión.

El teléfono gana en inmediatez y agilidad, goza de la frescura de la palabra hablada, de los colores de la voz y el tono. 

¿Y la imagen? También está resuelto por las mencionadas tecnologías de la información: basta con tener un ordenador con cámara y ya estás en videoconferencia con tu interlocutor, o sea, ves con quien hablas. Todo resuelto.

¿Todo? ¿Y el calor? ¿Y el ambiente, el clima laboral, los latidos del corazón, el pulso del día a día, las sonrisas necesarias, la pasión por el trabajo? 

Esa parece ser la función que el mundo moderno deja para los buenos directivos, la de hacer que las personas se conozcan, se ayuden, colaboren y trabajen en equipo. En equipos cuyos integrantes están y estarán separados por cientos de miles de kilómetros aunque puedan estar virtualmente juntos.

Con este panorama necesitamos personas dispuestas a ayudar a otras personas a llenar de contenido su trabajo, a entender la utilidad y finalidad de su labor, a colaborar con los demás y a sumar esfuerzos.

El liderazgo no se asume, se consigue. Se lo exigen al directivo sus propios colaboradores. 

Claro que, para ello, es necesario que el directivo forme parte natural del grupo humano que dirige, sea uno más... Uno más que orienta, orienta y orienta...En realidad, un directivo no debería hacer otra cosa que pasarse el día hablando con sus colaboradores. 

¿Qué la organización es muy grande? Pues tendrá que viajar mucho y beber mucha agua, porque la necesitará para seguir hablando, orientando. 

Sólo así podrá tomar el pulso al día a día del entorno que dirige y adelantarse al cambio. El futuro no está, se hace. Y lo hacemos las personas.

Aunque suene a tópico, los colaboradores son la inversión más valiosa de la organización. 

Son los únicos cuyo techo en valor añadido es, cuando menos, desconocido; claro que también son los más costosos, los más delicados y los más difíciles de rentabilizar... porque hay que hablar con ellos. 

Y algunos directivos están tan preocupados por mandar y tienen tan poca competencia que se han olvidado de hablar, de dirigir a sus colaboradores.

Las tecnologías de la información nos están abriendo de par en par el mundo de las comunicaciones, nos están llevando a situaciones técnicamente ilimitadas; pero no nos ofrecen más que el soporte. 

La comunicación en sí queda en nuestra mano. 

Y hasta que no se demuestre lo contrario, como decía la señora Eustasia ( http://mendozaydiaz.blogspot.com.es/2013/03/la-senora-eustasia.html), hablando se entiende la gente...

La clave de un buen servicio.

Las organizaciones están siendo obligadas a enfocar sus esfuerzos en mejorar su servicio.

En un mercado donde los productos se estandarizan cada vez con mayor precisión, un servicio de calidad es la mejor ventaja competitiva.

Muchas organizaciones tienen una visión muy parcial del servicio y creen que es suficiente con ofrecer un café, contestar el teléfono con frases enlatadas o llenar las paredes de sus oficinas con declaraciones grandilocuentes.

Los colaboradores son la clave a la hora de prestar un buen servicio. 

La mayoría de la gente no tiene una orientación natural al servicio, es necesario formarla. Y eso implica tiempo y dinero; y paciencia porque, a veces, no se traduce en resultados inmediatos.

El servicio está presente en todos los procesos de la empresa. Por tanto, todos los colaboradores deben formarse en el servicio. Especialmente los directivos. Es inútil tratar de desarrollar un sistema de servicio al cliente sin el especial compromiso de quienes dirigen la organización. 

La manera en la que los empleados son tratados por sus superiores anticipa el servicio que ellos ofrecerán a los clientes.

Campañas de imagen.

La imagen corporativa ha pasado a ser un tema de millones de euros para muchas organizaciones. Cada vez son más frecuentes los grandes despliegues publicitarios. 

La cuestión clave es: ¿está la organización preparada para cumplir con las promesas desarrolladas por creativos y publicistas?

La organización tiene que cumplir con las expectativas generadas por la campaña de imagen. Si, por ejemplo, decimos que nos distinguimos por la amabilidad, debemos traducirlo en acciones concretas de nuestros colaboradores: ¿todos sonriendo? ¿resolver con diligencia los problemas de los clientes? ¿responder el teléfono antes del tercer timbrazo...?

Concretar es fundamental para poder lograr uno de los aspectos más complejos: lograr el compromiso de todos, que quieran lo que la organización quiere, cómo y cuándo lo quiere. 

Lograrlo, requiere un trabajo intenso que exige mejoras en la cultura de trabajo, en los estilos de dirigir.

Emprender una campaña de imagen con una promesa que la organización no está preparada para ofrecerla es un desprestigio, una pérdida de tiempo, dinero y credibilidad.

El interés del cliente.

Muchas organizaciones se esfuerzan por lograr que quienes atienden clientes sonrían más, sean más amables, ojalá encantadores. Para ello desarrollan cursos de formación, sistemas de incentivos, de evaluación del desempeño, etc. 

Sin embargo, si nos ponemos en el lugar del cliente, lo que busca son soluciones reales: que el avión despegue a la hora, que el médico atienda a tiempo, que el servicio técnico realmente repare el electrodoméstico, etc. 

La sonrisa de quienes nos atienden lo hace más grato pero no es lo principal. Desde la perspectiva del cliente, lo que interesa es que el servicio funcione y se cumpla con lo acordado.

Para que esto suceda se requiere contar con procesos efectivos y eficientes que hagan posible entregar el servicio, sea cual sea. Es necesario revisar la forma en que se están haciendo las cosas, desde la perspectiva del cliente. Analizar cuánto supone cada etapa, cuál es la coordinación entre las distintas actividades, qué podemos mejorar. 

Generalmente hay que partir por lo más básico: cómo se responden los teléfonos. A veces los teléfonos de "atención al cliente" siempre están ocupados...

Revisar los procesos significa pensar la organización desde una perspectiva horizontal, donde por una parte está el cliente y, por otra, el proveedor. Este planteamiento todavía rompe muchos paradigmas. Muchas organizaciones mantienen un sistema vertical, por áreas o departamentos. Sin embargo, al cliente no le interesan los problemas internos de la empresa sino el resultado final y ese sólo es posible si existe una buena coordinación interna.

Por lo tanto, incentivar sonrisas es sólo recomendable cuando contamos con las herramientas efectivas para un buen servicio y no como sustituto de éste.