Huellas no cicatrices.

Es probable que, por la velocidad habitual del ajetreo diario que vivimos, haya cosas esenciales que se nos escapan de la conciencia y, sin mala intención, no las advirtamos.

Una de ellas es que varios episodios de las personas que conviven con nosotros dependen, en cierto modo, de nosotros, de nuestro comportamiento.

Los dolores que causa una pareja, un hijo, un padre... son dolores existenciales que desvían la trayectoria de unas vidas que podrían haber tenido un cauce más feliz; el abandono o la indiferencia de quienes necesitan nuestro cariño deja huellas que no se borran ni cicatrizan fácilmente.

Pero tampoco se nos debe escapar que episodios, tal vez claves, de la biografía de seres menos próximos (compañeros de trabajo, por ejemplo) también pasan por nuestras manos.

Acciones u omisiones -nuestras- que no han sido indiferentes en esas historias que en un momento han convergido con la historia personal.

Un silencio cómplice, una actuación injusta, un mal ejemplo puede dejar marcas, cicatrices... Como también una palabra acertada, una muestra de cariño desinteresado, una mano que se tendió en el momento oportuno, un ejemplo positivo pueden haber contribuido -de modo que jamás sabremos- a hacer de esas vidas algo mejor de lo que hubieran sido. Son las huellas.

Nadie escribe a solas su biografía. Influimos, visible o invisiblemente, de una manera consciente o inadvertida, en las vidas ajenas.

Atención a esta realidad, y esforcémonos por dejar huellas y no cicatrices.

Un buen equipo.

Lograr que se trabaje en equipo es uno de los principales desafíos -y satisfacciones- de quien tiene la responsabilidad de dirigir. 

Y se habla y se insiste tanto en ello porque, para la organización, muchas cosas grandes dependen del logro de esta buena práctica.

Como en la mayoría de las cosas importantes su consecución depende de cuidar los pequeños detalles.

Ordenando mis notas he encontrado algunos -sólo algunos- de ellos. 

Cada colaborador de un equipo debe conocer a la perfección los objetivos del grupo, y la tarea que cada uno tiene que realizar individualmente: las propias y las ajenas.

Los integrantes de un equipo deben sentir una doble sensación, una sensación compartida, la del poder del grupo y la del poder personal.

Todos deben respetarse mutuamente. Ser capaces de compartir responsabilidades, tomar decisiones y afrontar retos individuales y conjuntos.

Escuchar se considera tanto o más importante que hablar... Las opiniones diferentes se valoran y, en todo caso, se respetarán.

Todos son conscientes de que, como personas, tienen fortalezas y debilidades. Y se retroalimentan, mutuamente, con sinceridad y delicadeza.

Cada colaborador del equipo es capaz de desempeñar distintas tareas según las necesidades de cada momento. El liderazgo es compartido: los esfuerzos del equipo son identificados y coordinados por cualquiera de sus integrantes cuando las circunstancias así lo aconsejen.

La flexibilidad es importante. Todos asumen la realidad del cambio continuo y están dispuestos a adaptarse a las nuevas circunstancias, sean las que sean, y aunque cueste (que cuesta...).

Todos se esfuerzan por realizar sus tareas en tiempo y forma, tanto las tareas individuales como las del equipo.

Y, finalmente, los colaboradores de un equipo se sienten altamente apreciados por los demás y experimentan una sensación de satisfacción personal por su labor y por su contribución al logro de los objetivos alcanzados.

Y... ¿esto es todo?. Por supuesto que no. Como decía la señora Eustasia, siempre hay que dejar algo para la próxima vez.

¡Si se puede...!

El éxito laboral es estimulante, eleva el nivel de aspiración y conduce a dedicar más y más horas al trabajo.

Sin embargo, pone en marcha un círculo vicioso que tiene varias consecuencias: 

Primero, el creciente número de horas dedicadas al trabajo produce estrés, con la consecuente atrofia afectiva.

Segundo, el poco tiempo dedicado a la familia y la atrofia afectiva empobrecen la relación familiar y desencadenan tensiones entre sus miembros.

Tercero, la persona que cae en esta adicción sufre por dentro el conflicto que nace de saber que no está cumpliendo con su familia.

Y cuarto, la falta de armonía entre trabajo y familia daña a ambos. 

La persona es una. Una vida familiar pobre y cargada de tensiones afecta también a la eficacia en el trabajo y a su lado humano.

Este círculo vicioso puede tener efectos irreversibles y conducir a rupturas familiares. 

Quienes se dan cuenta a tiempo pueden salir de este círculo.

Si eres capaz de ver el carácter prioritario de la vida familiar estarás bien encaminado para reorganizar tu tiempo, aprovecharlo, y mejor asumir las responsabilidades, en armonía contigo mismo y con tus seres queridos.

Es posible la armonía entre trabajo y familia. Pero como decía la señora Eustasia "hijo, actualiza tu lenguaje, ahora se dice ¡si se puede...!".

Comunicar, comunicar...

Unos de los principales motivos de estrés laboral son la falta de información y la información contradictoria.

Nuestros colaboradores están diciendo que necesitan la información hoy, porque mañana esa información -quizás- se habrá quedado anticuada; están diciendo que la información tiene que adaptarse a sus necesidades específicas porque si no no les interesa, por inútil.

Todavía hoy, en el tiempo de las tecnologías de la información, hay organizaciones que continúan "comunicando" a través de circulares en papel, de periodicidad mensual... Suelen ser las mismas empresas que se lamentan de la escasa productividad de su gente... Increíble pero cierto.

Tengo mis dudas sobre que esta forma de actuar haya sido adecuada en el pasado, ya que el tiempo siempre ha sido valioso pero, desde luego, hoy sería un despropósito.

Para competir con posibilidades de éxito las organizaciones deben atribuir a la comunicación interna la importancia que se merece. La información ha de concebirse como una actividad que favorece la creatividad y no como una tarea burocrática.

La comunicación es un poderoso agente de cambio, una fuente de mejora continua y un catalizador del movimiento de la organización.

Y, por último, relevante, las organizaciones deben comunicarse coordinadamente con sus colaboradores, clientes y proveedores. La contradicción suele generar confusión y ésta se paga con costosas ineficiencias.

Construir organizaciones de colaboradores.

Todo está cambiando. Y la realidad del mundo del trabajo de hoy es que no siempre los éxitos y las buenas cualidades profesionales aseguran la permanencia de las personas en las organizaciones.

El desempleo de hoy no sólo es el resultado de la tan comentada crisis y de la situación económica que estamos sufriendo. Es también el resultado de la "modernización" de las organizaciones y de su permanente búsqueda de modelos que incrementen sus beneficios económicos.

Es legítimo -y muy conveniente- mirar al interior de una empresa e identificar lo que no sirve o impide mejorar. Eso está bien en general y para el caso de los procesos y de los procedimientos; pero cuando se trata de personas hay que ser prudentes, respetuosos.

Toda persona tiene un talento. El desafío está en identificarlo, conocerlo y ponerlo al servicio de la organización. Y, una vez más, se trata de una de las tareas prioritarias de quienes tienen la responsabilidad de dirigir.

Despedir es muy fácil, cualquiera... Sin embargo, repensar la organización, cuestionarse los procesos y procedimientos vigentes, ver cómo sí en vez de cómo no, pensar en cómo mejorar la empresa sin tener que prescindir de personas, o del menor número posible, es tarea y logro que distingue a los buenos directivos.

Sorprende observar que en algunas organizaciones se está despidiendo a personas y, a quienes se quedan, se les obliga con cargas de trabajo excesivas que no son sostenibles en el medio plazo. Por ello sorprende...y preocupa.

Algo anda mal. 

¿Soluciones...? Siempre. Y las mejores pasan por valorar a las personas, su contribución al desarrollo de las empresas, construir relaciones de trabajo basadas en la confianza y en el "ganar-ganar"... En fin, construir organizaciones de colaboradores.

Aprender dialogando con personas interesantes.

El jueves 6 de marzo estuve, en la #UNAV, con los alumnos del Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones, y con los alumnos del Programa de Excelencia de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.

En cierto modo, las personas somos lo que leemos y lo que escuchamos. Lecturas y conversaciones son nuestros principales nutrientes.

Por tanto, si leemos buenos libros y procuramos tener buenas conversaciones el resultado será una cabeza "bien amueblada". 

Hay otras combinaciones posibles pero la más peligrosa es cuando leemos basura y escuchamos basura, porque el resultado será una cabeza llena de... basura. 

Con todas las consecuencias que ello tiene en nuestra vida y, también (conviene no olvidarlo), en las vidas de las personas con quienes convivimos.

Aprovechar el tiempo y elegir -con criterio- nuestros libros e interlocutores es esencial para una vida lograda.

En fin, todo esto como reflexión al hilo de mi agradecimiento por la oportunidad que he tenido de aprender dialogando con personas interesantes.

La era de los intangibles.

Hay una tendencia generalizada a creer que si algo no se puede cuantificar, es que no existe. Esto me recuerda el pensamiento de George Berkeley, un filósofo británico del siglo XVIII, quien planteaba la siguiente pregunta: si se cae un árbol en un bosque y no hay nadie para oír el ruido, ¿hace ruido el árbol al caer?... En otras palabras, si alguien mejora el rendimiento de una organización de una manera que no se puede medir...¿se ha mejorado o no?

La era industrial nos trajo automóviles, frigoríficos, lavadoras, ordenadores, aparatos que se pueden ver, tocar y enseñar. La era de la información, por el contrario, se caracteriza por los intangibles, los recursos que requieren utilización del intelecto y de la capacidad para reunir, analizar, transmitir y sintetizar la información.

No se pueden utilizar las unidades de medida del pasado para valorar los resultados de la concesión de autonomía de los colaboradores, de la creación de un entorno que fomente el riesgo y minimice el temor, de la mejora de los procesos operativos, del fomento de la educación y la formación continua de los colaboradores, de la comunicación abierta y sincera, de la obtención de la confianza de su equipo, del fomento de unas relaciones duraderas con proveedores y clientes, del trabajo esforzado para ser los mejores, de la observancia de un estricta ética empresarial, de la cohesión de la empresa en torno a una misión y a unos valores comunes.

Durante algún tiempo muchos creyeron que la única manera de conseguir el éxito consistía en hacer negocios al precio que fuese: maltratando a los empleados, exprimiendo a los proveedores y aprovechándose de los consumidores. En su búsqueda de beneficios a corto plazo se olvidaron de que esto perjudica gravemente los resultados y actuaciones a largo plazo de organizaciones y personas.

En la actualidad, la pérdida de compromiso por parte de los empleados es un mal endémico de las empresas. No obstante, hay algunas empresas en las que se da una perfecta armonía entre empleadores y empleados. Los colaboradores se sientan orgullosos de trabajar en ellas.

Estas empresas están orientadas al largo plazo, y se dedican a prevenir las enfermedades, no a curar los síntomas. Se preocupan de la moral y la ética, haciendo lo mejor en interés de sus clientes.

Cabe preguntarse si hay algún motivo por el que los colaboradores no puedan trabajar en un lugar en el que sientan que hacen una aportación satisfactoria. En donde los procedimientos, las normas y las formas nunca sean más importantes que los resultados. 

Y en donde las relaciones establecidas entre las personas sean tan importantes como los resultados económicos.